〈書摘〉這家公司沒有「願景」？ 當團隊沒了目的地，也不會有人願意跟著你一起向前進

願景是一幅清楚明白、激勵人心、務實且具吸引力的組織未來藍圖，不見得要長遠到十年或二十年，但能這樣的話很不錯。我的意思是─一個想像中的未來（通常只有三、五年之後），而且比目前更好；這幅未來景象能鼓舞你，導引你的日常策略與決策，成為你整合團隊的核心。

少了願景，就等於你贊成維持現狀。除非想要改變，否則，組織並不需要領導者；維持現狀不需要領導者，一位稱職的管理者足矣。然而，如果你覺得無法接受現狀，想要聚焦你的心力、為團隊注入活力並擴大企業規模，那你一定要成為願景導向型的領導者。

這也是本書的重點。就像甘迺迪說的，當領導者建構出動人的未來願景，就能完成過去被認為做不到的事。他們可以發展出有意義的策略，吸引到頂尖人才，並將組織帶入令人興奮的嶄新之地。然而，對許多領導者而言，這件事並不像聽起來這麼輕鬆、這麼直截了當，如果你也是其中之一，我真的不會怪你。

貝勒醫學院（Baylor College of Medicine）的教授傑弗瑞．柯特勒（Jeffrey A. Kottler）在他的著作《你不懂但應該懂的領導二三事》（What You Don’t Know About Leadership but Probably Should）裡，將願景定義為領導者的「初始任務」。這是第一件事，優先性最高。

我發現領導者中比較多人像老布希，但像甘迺迪的比較少。

他們本身雖然沒犯什麼過錯，但是說到要為組織打造出動人願景這件事，他們通常態度輕忽、感到困惑，而且能力也不足。為何如此？且讓我們先澈底來看看以下三個問題，再來談解決方案。

一、領導者低估了願景的必要性。老布希對於要發展出自己的願景感到很不耐煩，我多年來輔導過許多企業主和高階主管，在他們身上也看到同樣的傾向。我甚至曾經在這種執行長的手下工作過，他沒有挪出時間去想願景這件事，也不認為這是他的強項，甚至不覺得是他的責任。

他反而指派了一個委員會，叫我去負責，他說：「你們負責願景這件事，提出一幅願景說明我們未來的走向，再向我報告你們做了哪些決定。」他本來可以、也應該加入我們一起討論，但他只是指派我們、要我們自立自強。如果他來了，他手下這些高階主管可以提出必要的探索性問題，以得出一幅他也認同的願景。

我這位昔日上司並非唯一例子，現代的領導者經常苦於缺乏願景。有一項研究調查了 466 家公司，受訪者指出，在企業種種缺失中，讓人感受最深刻的其中一項，是少了「能打造願景並以願景為核心匯聚其他人的領導者」。而且，「對這種人的需求孔急，但同時，一般也認為下一代領導人最缺乏的就是這種特質」。同樣的，歐洲工商管理學院（INSEAD）的教授艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）分析了幾百份 360 度管理者評鑑，她說，願景是最多受訪者缺乏的領導技能。

眾多領導者都把願景當成次要事項，這是因為領導這件事本來就偏向行動。畢竟，「執行」一詞就在職稱裡了，我們不是都叫這些人「執行長」嗎？這類領導者把自身的工作限縮在高效落實目前的目標，這有必要，但還不夠，執行只是整件事的一部分。沒了目的地，也不會有人跟著你一起向前進；你或許還是很忙，但你的忙並不是忙著領導公司。

會有這種情況，部分原因是領導者並未受過適當的輔導，不理解願景導向能為組織帶來什麼樣的益處與回報。作家蘇珊娜．貝茲（Suzanna Bates）觀察到：「信心加上願景，在組織裡孕育出一種截然不同的樂觀主義。這些人會醞釀出一種感覺，讓人感受到承受風險、嘗試新事物與向前推進都是可以做的事。當充滿自信的領導者拿出破除窠臼的願景，他們也能鼓舞身邊的人大膽行動。」

身為領導者，必須提出或指出格局更大的目標與故事。團隊想去做需要他們付出最大努力、展現創意思考並激發想像力的事，身為領導者，則應該自問：這個組織努力去做的事，能不能激勵人心？這是有挑戰性的工作，或者僅僅是日常業務？

二、領導者對於願景感到困惑。現代之所以少有願景導向的領導方式，理由之一是因為很多人都誤解了願景。願景和使命並非同一件事。願景也和策略不同。

願景是一種行動，你要先看到未來可能是什麼模樣，之後再以鼓舞人心、清楚明確、務實且有吸引力的方法〔我稱之為願景劇本（Vision Script）〕闡述願景，並領導旗下的團隊跟著你一起邁向未來。這就是願景導向型領導者應有的作為，比方說照相業的喬治．伊士曼（George Eastman）、汽車業的亨利．福特（Henry Ford）和個人電腦業的史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）。他們憑本能就知道人們要尋找一些讓自己信服的東西，一種讓人願意擁抱的結果，一種求勝的渴望。

領導者也會犯錯，誤把願景想成是一種靜態的特質或是人格特質上的癖性，以為一個人要不就像甘迺迪一樣，擁有強大的願景，要不然就是像老布希一樣，沒有這種特質。但其實每個人都可以發展出動人的未來願景，前提是要知道怎麼做。願景至為重要，一定要有所規劃，因為我們最終的成敗就繫於此。你將會看到本書列出的問題如何指出一條明路。

當我們有了動人、能凝聚人心的未來畫面，當我們帶著熱情與使命感向團隊傳達，就能激勵人們完成驚人的成就。缺乏願景的人（或者用比較中肯的方式來說，未對新願景投以適度關注的人），則無法做好準備因應領導的挑戰。

我輔導過幾千位商業領導人，讓他們在職場上求勝、在人生裡求成，我親眼見識過願景蘊藏著讓人脫胎換骨的力量。然而，唯有當你願意去做建構願景的必要工作之後，願景才有用。甘迺迪下了很多苦功，弄清楚他想要的是什麼，美國則以完成不可能的成就來回應。

三、領導者能力不足。領導者之所以輕忽願景或覺得不需要願景，有一個原因是為了保護自己，他們自認沒有能力創造並傳播能說服人的未來藍圖。這些人就和我的老長官一樣，去看前景這種事會讓他們很不安，甚至引發更難受的感覺。

沒人樂於去做無法以現有技能組合輕鬆完成的工作，這項挑戰對於領導者來說尤其艱難。為何？因為我們假設這些人應該什麼問題都能應付，他們應該是最有能力、最從容自若的人。萬一領導者拿不出願景，彷彿是承認自己的弱點或缺點。比較簡單的辦法，是看輕「願景那回事」，跳入他們擅長的工作：策略、執行、打造團隊，諸如此類。

我也經歷過這種事，我懂。之所以這麼多人都有這種感受，其實有一個很簡單的理由，那就是他們從來都沒有受過指導，不知如何打造動人的未來藍圖，不會用讓人渴望、熱血澎湃且帶有挑戰性的事物來激勵團隊。如果你也是這樣的人，那我有好消息

要告訴你。本書會讓你知道如何勾畫令人信服的願景，並以此引領團隊帶著企圖心和活力向前邁進。

讓部屬甘心跟著你：寫出蘋果、微軟、YouTube、Netflix 都在用的願景劇本，帶領團隊邁向高峰

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