水果茶王將告別手搖茶店,改開高檔冰果室 大苑子一碗280元的冰 救得了訂閱制挫敗瓶頸?

※來源:商業周刊

文●李雅筑

品牌定位不明確,後端行銷怎麼推都沒用!大苑子因此痛定思痛轉型,賣起近 300 元的產品,挑戰年輕客群。(攝影者.郭涵羚)

眼前是一碗堆得像小山的芒果剉冰,上頭還有芒果片交疊而成的玫瑰花,要價 280 元。這碗冰,竟是手搖茶品牌大苑子的轉型之作。

7 月底,它選在台北市信義區「貴婦百貨」Bellavita 對面、月租金高達 35 萬元的店面,開出以內用為主的冰果室,販售冰品、甜點、果醬等上百種水果產品。「這是我們必要的轉型,也是未來 20 年的成長動能!」大苑子董事長邱瑞堂說。

年營收達 18 億元、全台逾 200 家店的水果茶大王,為何宣告未來將告別手搖茶店,拓展新店時以冰果室為主?

原來這背後,是歷經一路試錯、重新找尋品牌價值的深刻體悟。

促銷、外送都成效不佳

領悟必須重新思考品牌定位

近兩年,眼看同業紛紛推水果茶威脅自家特色,大苑子為了衝大營收,狂打買一送一等促銷,甚至週週推優惠,這讓營收微幅增加,獲利卻沒起色;再加上與外送平台合作,外送營收占比達 10%,因平台抽成高,加盟主的利潤被嚴重稀釋。

「我們經營壓力變得很大,客人也覺得價值感下降,只要我們不促銷就不買,對品牌很傷,」邱瑞堂不諱言。

去年底,擁有逾百萬名會員的它,想進一步深化會員經營,喊出一個月 499 元、消費者每月可點 10 杯飲料的訂閱制,創餐飲業首例。以該店最招牌的水果茶定價 70 元來算,等於打 7 折。沒想到,卻是逼迫轉型的最後一根稻草。

「老實說,訂閱制做得不好,因為我們想錯了,應該不是讓消費者感覺是來撿便宜的,而是要先創造品牌的情感連結。」邱瑞堂解釋,訂閱制曾一度吸引一千多人訂閱,後續卻演變成自己跟自己打架的局面。「客人覺得買商品券就好了,我們還有寄杯券、優惠券等,為何要埋單訂閱,還限制消費時間?」

他這才體悟,訂閱制要成功推行,得重新思考品牌價值,才能避免不斷陷入削價競爭的迷思中。「消費者到底是為了什麼買你?要想清楚,十幾年來,我們對水果很熟悉,我們的價值,就是讓客人跟著時令來吃當季水果產品。」

今年 2 月,他們首度拋棄過去的促銷手段,挑戰一杯 120 元、擁有 18 顆草莓的高價飲品,結果光情人節單日就賣出 7 千杯,貢獻逾 80 萬元營收,後續又推出要價百元的芒果冰沙等。他們發現,今年來客數和杯數下降,營收卻增加,可見只要產品有特色,即便售價高,消費者仍會埋單。

手搖飲首賣高價水果冰

宣告對水果的專業話語權

於是,他們大膽轉型開冰果室,就是想宣告自己是手搖飲中,極少數擁有從產地直送的水果、也自建中央工廠和物流車隊的品牌。在冰果室內,將能展現水果產品的研發能力、掌握水果的話語權,也希望藉此帶動原本兩百多家手搖飲店型的銷售。

不過,一名手搖茶業者認為,這轉型的難度極高。他解釋,傳統冰果室之所以在市面消失,就是因為水果取得太容易,多半是低價產品。

如今大苑子祭出高價水果產品,還搶攻內用客群,考驗的是消費者的習性問題。

另一個挑戰是,當在消費者心中,它的競爭者變成思慕昔、Ice Monster 等冰品,新的仗該怎麼打?

對此邱瑞堂回應,相較於冰品業者的水果只是配角,大苑子與全台 1600 名果農合作,擁有完整供應鏈,該冰果室將依照產季替換菜單內容,不斷研發新品。

對手變冰品名店

難在跨越消費者刻板印象

此外,他們更加強教育訓練,員工得花 1 個月來學習裁切水果和擺排設計,是原有訓練時間的一倍,這是其他人難比擬的優勢。

對於該品牌從手搖茶躍升為冰果室,政治大學商學院副院長邱奕嘉解釋:一般來說,品牌跨足低價或高價市場,多數是以不同品牌來經營,透過原有品牌的資源來延伸新客群,「因為這要跨越的,是消費者對於既有品牌的刻板印象。」

如今大苑子的轉型,一方面得克服消費者的心理障礙;另一面也得懂得經營內用客,這與原有的外帶店是不同的核心能力。

邱瑞堂坦言,為了建立內用的 SOP 服務流程,他們找來十多名資歷超過十年的幹部在店內坐鎮,一步步學起。即使別人看來這一步很冒險,他卻認為,唯有認清自己,才能建立競爭門檻。

難道不害怕轉型失敗嗎?他自信表示:「水果是剛需(剛性需求),我當作這是我們第二次創業,沒人比我們更懂水果!」

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1707 期。

來源:《商業周刊》 1707 期

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