《上一堂創業課》活動通:現金流就是世界運轉的公式
※來源:數位時代

活動通亞太區總經理黃柏翰  我認為,現金流就是企業生命,要不斷地去找尋。(數位時代)
活動通亞太區總經理黃柏翰 我認為,現金流就是企業生命,要不斷地去找尋。(數位時代)

【撰文:吳元熙】

創業的起點,往往是有了一筆母基金就頭也不回的往前衝了。但從此之後必須日日夜夜面對的現金流控管問題,恐怕是許多創業者未曾仔細盤算過的一環。的確,就有不少新創是在資金燒盡後,再見了。究竟現金流控管應該怎麼拿捏,從初早期到成長期的思考又有什麼差異?

2015 年,阿物國際在台灣 SEO 市場嶄露頭角,團隊規模雖不大,但已經是獲利狀態。為了擴大營運,阿物國際創辦人林思吾開始跟不少投資人、創投接觸,也順利獲得青睞,有機會談好一筆新台幣 6 千萬資金。但在五個月後,突發狀況卻讓他陷入人生最大困境。

「等了五個月的投資風險評估,到了最後一刻和創投見面,卻告訴我估值只剩三分之一!」林思吾說,當時他以為創投口中說的:對公司很有興趣、看好你,代表投資不遠了。因此在雙方口頭許下承諾,還沒簽合約前,便大舉擴張,甚至增加兩倍人力,卻沒想到,最後估值大縮水,讓幾個月的期待化成泡影。

他不認同投資人對公司價值的看法,拒絕縮水投資,也不妥協裁員、減薪,降低瞬間膨脹的現金流支出,只得每個月認賠 80 幾萬,連外幣保單、個人存款都沒了,加上到處借錢,導致財務信用破產、公司也從營利變成虧損。

即便兩年過去,阿物國際重新站上軌道,順利獲得矽谷投資人融資 Pre-A 輪 3 千萬新台幣,但他仍難以忘懷,現金流失控帶來的可怕衝擊。「資金沒有入袋之前,什麼都是假的。」林思吾苦笑著說,這是親身體驗的血淚教訓。

「我很喜歡一句話,叫做『Sales can fix everything.』。」活動通亞太區總經理黃柏翰認為,這句話的道理很簡單,但不容易做,尤其對正在成長中的團隊來說,要如何兼顧成長與獲利,是很兩難的一件事。

創業八年,活動通的戰線從台灣跨足中國市場,累積的客戶總數超過 10 萬個單位;在雙平台上架的活動場次,突破百萬,在今年 7 月獲得數億新台幣 A + 輪募資後,活動通揭露自身估值已超過 15 億。

黃柏翰說,網路公司估值雖然會用未來價值跟市場去計算,但投資人最終重視的還是報酬(return),「除非你能像亞馬遜一樣,把規模做起來,讓投資方願意等到公司成熟後,再快速累積獲利。」否則,邁向 B 輪募資的團隊,是避免不了檢討營收跟損益等金流情況。

以活動通為例,一開始的營收來源比較單一,聚焦在協助活動進行,透過 QR Code 管理參與者報到情況,儘管初期表現相當亮眼,累積不少大客戶,但團隊一直在思考,「如何在主要血脈上,再增加一些微血管。」黃柏翰說。

因此,活動通又陸續延伸出票款收付、廣告銷售、協助行銷宣傳等服務,希望滿足客戶不同需求,也帶動自己的營收成長力道,目標在台灣和中國大陸,達成全年度總票房流水突破 25 億。

「我們希望,讓每一筆交易的現金流都是正的。」iCHEF 共同創辦人程開佑舉例,假設取得一名新客戶的成本是 6 千元,而公司的收費是每月 2 千元服務費,那麼他就會設計簽約要綁三個月,沖銷掉現金流出,這樣做,可以有效降低經營壓力。

他認為,以完全免費為前提來經營服務很危險,因為你沒辦法證明自己的價值,要試著讓正向現金流出現。

即便 iCHEF 過去因為研發新產品、投入海外市場力道過猛,讓投資人對現金流產生疑慮,但程開佑表示,過去對收費方式的正向現金流設計,正是讓他們重新改變體質的重要原因。

創業者說——活動通(Accupass)亞太區總經理黃柏翰

我認為,現金流就是企業生命,要不斷地去找尋。而現金來源不外乎幾種方式:融資、投資人、商業模式,透過這三樣東西,才有辦法撐起現金流,讓公司一直往前跑。

對新創團隊來說,還無法像一般企業一樣,藉由長期往來的客戶和名聲,跟銀行融資借到足夠資金。所以我的建議是:一定要提前預測資金消耗率(burn rate),理想情況是確保在沒有任何收入的情況下,口袋裡還能夠撐一到兩年。

尤其新創團隊容易陷入一種情境裡──「堅信產品一定會成功」或「看好技術值得研發」。然而過程中,可能會出現人力不足、研發時間不夠,以至於產品上市計畫延宕。或者,產品尚未穩定、市場回饋不夠具體時,就想要砸錢做廣告,這些都是燒錢且本末倒置的想法。

2013 年活動通進軍中國大陸,兩年後,剛好遇到景氣寒冬。當時,許多新創團隊募不到資金,死了一整片,而活動通過去對現金的掌握也沒這麼好,大概只留了三到六個月,頂多半年多一些,心裡真的會比較緊張。

大環境不好的時候,投資市場對你的反應是很直接的,他們往往會說:我現在沒辦法給你這麼多糧倉,你要自己想辦法。遇到這樣的立即考驗,能怎麼辦?只能趕快尋找更多元的商業模式。

在我們的經驗裡,團隊開始成長後,最保險的資金來源方式,還是要靠自己、靠商業模式賺錢。投資人的錢,比較像是在幫你加速、複製你的商業模式。但你不能完全都不燒錢去進行擴張,因為其他競爭對手也都在前進,有時候不燒錢,反而輸得更快,這中間的平衡確實很微妙。

我們只能建議新創團隊,在成長過程中,一定要謹慎評估資金,把所有的開銷都算進去,你手頭上資源可以如何運用,在不同階段有不同做法。例如天使輪、種子輪的投資人,可能還不會逼迫你一定要有營收,但進入 A 輪之後,他們多半會期待你驗證完商業模式後,有部分的收入。

簡單說,向人拿錢,就像找人輸血一樣,目的要很明確,對方不可能隨便給你;要想活得健康,自己一定得努力造血才行。

* 尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:《數位時代》第 282 期

來源:《數位時代》 2017 年 11 月

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