風投大敗局之:亞信羅生門

眾說紛紜，有人說是頻繁的人事變動尤其是高管更換，使得亞信在搖擺中隕落；有人說是強勢的董事會限制了CEO的自主性，把亞信拖入泥潭；有人稱是亞信魄力不夠，錯失了機會或許，這些都有道理，也有失偏頗。我更愿意把亞信的平庸看作是合力的結果，當亞信的管理層與董事會出現脫節，一部分人手中掌握著管理權，一部分人手中掌握著投資權，當他們之間的矛盾變得不可調和時，亞信就成了他們之間出現裂縫的犧牲品。

對于亞信的沒落，各有各的苦水要倒，從他們的苦水中，或許我們還能明白其中的恩怨糾葛。

作為亞信最早的投資商和最大股東之一華平亞洲的董事總經理孫強，他連續8年擔任亞信董事，但最終退出，他承認，“從財務上看，我們對亞信的投資是失敗的。”

在孫強看來，亞信錯失了一些機會，比如一開始亞信就是處于服務前沿，當其他公司開始做短信服務時，亞信的軟件有很大一部分就是做這個的，但是亞信沒有抓住機會進入。

而錯失機會的原因在于亞信在不斷調整，如調換來調換去的CEO的，而且亞信在高端服務上有些欠缺。

對于強勢董事會之說，孫強這樣為自己辯解，“我們在董事會的確很活躍。我們的確會給管理層提出一些要求。我們既然投了一家企業，就必須積極地提我們的意見，這些意見也許對，也許不對，但如果我們不提，誰也不知道我們是怎么想的。你要有成績！沒有成績，你必須調整戰略，或者調整人員，上市公司不這樣管理，怎么行呢？所以我說所謂的強勢，并不是說董事會所有的事情都去做，都去越俎代庖。而且，通常我們只占小股（5%－40%），在7－11個董事席位中只占1－2個，不可能左右公司的命運。一旦資金投入后，投資人實際的選擇和影響就很有限了。”

但是，亞信很多高管并不太贊成孫強的這種做法，“企業不需要幫忙的時候，投資人不要硬去幫忙，那會幫倒忙。”

當田溯寧不再擔任亞信CEO，并順理成章成為亞信董事會成員后，丁健接任田溯寧。但有不少丁健的親信認為，丁健從來就沒有真正成為亞信的領袖，而出現了越來越強勢的董事會，他們掌握著更為重要的話語權。如包凡認為，“我在亞信四年，覺得亞信相對于其他國內企業而言，走了另外一個極端。亞信的管理層說了不算，全是董事會說了算。但亞信的董事會一年才開幾次會，而這些董事大多數都不在這個市場做，對這個市場一點感覺都沒有，但他們偏偏又掌握著亞信重大事項上的決策權。每次開董事會時，我感覺(這些董事)就是在給丁健上課。”

還有亞信人直接把矛頭指向了孫強，“孫強有很多好的想法，但都是比如今天看到《哈佛商業評論》，馬上有一些想法，明天又會有另外的想法，很多可能是相互矛盾的。由于他是董事會一個很有影響的人，導致董事會戰略想法漂浮不定。”

由管理者轉變為董事的田溯寧，也覺得這個董事并不好做，“我如果和他們談到公司的情況，以我的性格，不可能圓滑地表示不發表意見，但是一旦發表了意見，而他們也不一定照做或者做得到，這時我會非常不高興，最后朋友都處得不愉快。所以，我只好一般盡量不跟他們談工作，話題更多的是停留在私人情誼、尤其是對過去創業時情形的回憶上。”

而亞信的有些董事則認為田溯寧過于理想主義，并沒有站在在投資者的角度看問題。如2002年，埃森哲有意收購亞信，對方出價出到每股20美元，遠遠高于當時的市場價，但田溯寧極力反對，“就我個人而言有非常強大的情結，就是不希望它成為一家跨國公司的一部分，我不知道這對不對，畢竟亞信是家上市公司。”潛藏在田溯寧內心深處的理想主義在關鍵時刻發生了作用。

除了這些董事，亞信的歷屆CEO對于亞信的沒落亦是各層”。管理層的改革方案被強勢的董事會否決，而華平在亞信強勢參政議政，也讓管理層心生不滿。董事會與管理者的博弈逐漸由良性變為惡性，耽誤了華平的“錢”程，也耽擱了亞信的前程。

“他自己承受了生活的痛苦死后甚至被埋葬在無名的墓地里，但他給人們留下的音樂卻全是明亮而充滿歡樂的。他的遺產千古流芳。”這是華平孫強所喜歡的《莫扎特》傳記里的一句話。與投資港灣網絡一樣，孫強同樣承擔了投資亞信失敗的痛苦，但他的經驗教訓仍然是VC界包括孫強自己的寶貴養料，推動VC走得更遠、更穩。