對抗華潤青啤(600600)市場營銷面臨量利抉擇

4月30日，青島啤酒股份有限公司（600600，SH，以下簡稱青啤股份）發布2010年第一季度業績公告,披露報告期內公司實現啤酒銷量122.6萬千升，同比增長1.5%；實現銷售收入40.9億元，同比增長9.0%；實現凈利潤2.8億元，同比增長42.7%。

這些在外人看來令人艷羨的數字，卻讓公司董事長金志國及他的管理團隊并不滿意。今年一季度，母公司在銷售費用上面投入4.56億元，比2009年的2.79億元增長了1.77億元，增幅達到64%，銷量卻只增加了1.5%。這明顯與公司2010年量利平衡的營銷戰略不相稱。長期研究青啤股份經營狀態的一位啤酒行業人士認為，過去幾年青啤股份一直注重利潤收益，但去年公司與主要競爭對手華潤雪花啤酒的銷量差距拉大，華潤雪花去年銷量達到837萬千升，比青島啤酒高出了42%；而另一對手燕京啤酒今年一季度的銷量增幅比青島啤酒高了4個百分點；這一切都促使青啤股份開始注重銷量和利潤保持同步增長的策略。

5月10日，青啤股份證券事務聯系人孫曉航在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，公司第一季度銷售費用的大幅投入主要是產品結構調整所產生的費用，同時也有為銷量增加這方面的考慮。

有分析人士認為，啤酒行業的關注點雖然不在量的絕對增長上面，但銷量增長如何驅動地區市場占有率的提升卻顯得極為關鍵。青啤需要加強的，就在于后者。記者發現，隨著華潤雪花和一些地方強勢品牌的猛攻死守，加之燕京啤酒等步步緊逼，青啤的營銷仍面臨一定憂患。

重品牌推廣輕市場營銷？

今年2月，即使因為春節因素帶來的啤酒旺銷，青啤的銷量仍不容樂觀。《每日經濟新聞》獲得的一份數據顯示，在青啤大本營的啤酒消費大省山東，2月份的銷量為7.86萬千升，比去年同期下降18%；河南同比下降15%；華東下降23%，陜西下降31%。

在3月份的一次內部會議上，公司總裁孫明波表示，青啤在多個區域的銷量出現大幅下滑，對此，公司營銷系統相關負責人認為原因之一是競爭對手華潤雪花對市場投入的費用過大，致使青啤處于被動局面。

據青啤季報顯示，公司一季度合并利潤表中的銷售費用為8.98億元，比去年同期7.38億元增長20%。實際上，公司去年34.84億的銷售費用就比2008年的29.72億元增長17.2%，銷量同比卻只增長9.9%。而銷售費用占營業總收入的比例即營銷費用率往往能看出一個公司投入產出的效果。比如燕京啤酒今年一季度銷售費用占營業總收入15%，相比之下，青啤股份高達22%，相差7個百分點。

2009年，青島啤酒先后與NBA和中視體育合作，在全國范圍內舉行大規模拉拉隊選拔賽，據媒體報道，僅此項合作費用就超過5000萬元。但在花巨資投入品牌推廣活動的同時，公司市場占有率卻未得到明顯提升。

有啤酒行業人士告訴記者，青啤股份和華潤雪花都有各自的全國性品牌活動，但華潤雪花在產品促銷上的力度卻遠遠高于青島啤酒。比如在上海市場上，華潤雪花主要的營銷策略放在了促銷費用上，比如實行買4箱送1箱的營銷政策等，有的產品甚至買一送一。而對青啤的消費者而言，這樣的優惠可望而不可即。記者隨機走訪的幾家餐飲店負責人稱，他們好幾次向青啤業務代表提出要幾個有青啤標識的開瓶器或打火機送給客人，都被告知沒有申請到；而青啤業務人員也為此抱怨營銷政策沒有很好地配合他們進行市場開拓。

品牌整合犯下操作性錯誤

一位不愿透露姓名的行業人士告訴記者，青島啤酒一方面通過收購中小啤酒廠實現擴大外延式增長的同時，另一方面卻在品牌整合方面犯下一些操作性的錯誤。比如在山東日照市場，青島啤酒3年前宣布用青啤旗下的嶗山啤酒代替被收購的匯泉啤酒，同時重新招募青啤股份自己的業務員來開拓嶗山啤酒在日照的市場。在匯泉和嶗山兩個新舊品牌替換的過程中，一個來自沂蒙山區的地方品牌銀麥啤酒趁機快速搶占了市場。此后的很長一段時間，青啤以割麥掃雪（麥指銀麥，雪指華潤雪花）來收復失去的市場，其直接后果是花出比競爭對手更多的鈔票去買回銷售渠道，一啤酒行業人士告訴記者，硬要將當地賣得較好的匯泉啤酒換成嶗山啤酒，等于重新花時間金錢來培育新的客戶。

有了那次慘痛的教訓，青島啤酒去年6月收購濟南趵突泉啤酒時就顯得非常謹慎，不僅保留了趵突泉啤酒的品牌，而且在人員配置上也沒有像過去那樣全部撤換，除了主要負責人由青啤股份派遣外，其他營銷人員仍是原趵突泉員工。

盡管在趵突泉收購上顯得小心謹慎，但收購后的銷量卻仍不容樂觀，在去年夏秋季曾一度下滑40%。而在此期間，華潤雪花加速對山東的3個生產基地進行技術改造，并迅速將雪花啤酒配送到濟南各大代理批發網點。據該公司濟南市場負責人稱，雪花啤酒在濟南市場月消費量300箱以上的一二類酒店布點已經超過400家，布點量占到濟南一二類酒店的60%。分析人士認為，這無疑會對青啤形成巨大沖擊。

營銷模式不利于激發員工熱情

青啤營銷人員告訴《每日經濟新聞》記者，青島啤酒實行的是大客戶+微觀運營的營銷策略。大客戶主要是發展具有相當實力的一級批發商，一旦大客戶發展成功，各地營銷分公司不再下設辦事機構。

百威啤酒在內地的營銷人員才1000多人，而我們在全國的一線營銷人員就高達1.2萬人。青啤營銷總裁嚴旭認為，大客戶發展起來以后，不僅能夠幫助公司快速建立營銷渠道，而且營銷人員也可以得到精簡。

而一名熟悉青啤營銷策略的啤酒行業人士卻告訴記者，將青啤辦事處的銷售人員轉移到大客戶那邊，很多經銷商不愿意接收；另一方面，營銷人員從青啤轉到大客戶那邊，盡管都是為青啤做事情，員工卻都認為經銷商不像青啤那樣有保障，在心理上有一種不信任行為，尤其是面臨薪資福利待遇及職位變更等問題時更是如此，由此，一些青啤員工不愿意與經銷商簽定雇傭合同，這就阻礙了青啤營銷模式的推行。比如在廣東東莞，去年就有營銷人員被轉移到大客戶處，面臨職位和薪資降低而被迫離職的事件；在河南，也有大的經銷商不愿意接受青啤的營銷人員。

嚴旭表示，青啤推行大客戶的營銷模式僅僅是其中的一步，最終是要將微觀運營策略嫁接到大客戶的運營體系中去。微觀運營是將一線業務人員實行定點定格管理，具體操作辦法是給每個業務員劃定區域，業務員每天需要報告當天所拜訪的客戶和具體時間，晚上還需填寫拜訪客戶的詳細信息，包括幾點幾分在哪個客戶處拜訪。拜訪期間，銷售主管或文員會不定時打電話抽查。一旦時間上稍微有出入，就有可能面臨少則50多則兩三百元的罰款，有的予以開除。

當被問到在青啤工作最大的感受時，不少受訪青啤員工稱沒有歸屬感，凝聚力不強。科銳國際人力資源公司高級副總裁劉峰認為，這種微觀運營從某種意義上是一種機械式的管理方式，是領導層的失職或者不作為的一種表現，企業不尊重基層員工，對企業沒什么好處。企業應該想方設法去激勵員工，讓員工從被動的服從變為主動地發揮自身潛力，從而激發營銷人員積極工作。

重盈利能力同時不能忽視市場

《每日經濟新聞》記者在調查中發現，過去青啤和雪花都有各自的戰略市場，比如華潤雪花有東北、四川等基地市場，青啤有廣東、福建等重要市場。但如今兩者在這些區域已從間接競爭展開了正面競爭。雪花啤酒甚至放言，今年要在青啤核心市場廣東搶占東莞40%市場份額，并稱要在上海市場投入1億的銷售費用不惜血本搶占市場。盡管青啤一直強調以盈利能力強見長，但業內專家表示，若市場都被競爭對手占領了，一直強調盈利能力無異于安慰自己。

青啤股份年報顯示，該公司2009年實現凈利潤12.53億元，同比增長79.2%。但被外界視為以銷量見長的華潤雪花在這方面也并不示弱。去年雪花啤酒應占溢利5.4億港元，較2008年增長81.2%。就利潤的增幅而言，華潤雪花高于青啤兩個百分點。國泰君安證券食品飲料行業研究員胡春霞告訴記者，港交所上市公司的應占溢利與內地的凈利潤意義相近。

有分析人士認為，啤酒行業如果市場占有率在20%以下，利潤將被高費用投入所侵蝕。而市場占有率在30%~50%之間，每增長5個百分點，利潤將增長100%。孫明波在青啤內部會議上多次表示，公司投入的營銷費用并不低，但產出與投入卻相差甚遠，原因是所投入的品牌活動經費并沒有與實際銷售進行更有效的結合。

在接受記者采訪時，對青啤2季度是否會增加銷售費用投入的問題，孫曉航表示目前尚不清楚，僅表示銷售費用的投入是一個持續的過程。

青啤下一個季度是否能改變被動局面，我們拭目以待。