樂番薯模式解讀,不掙零售的錢

當擁有大量產品資源的時候，通過自建渠道來分銷、并依托供應鏈服務提供全方位解決方案，是不是一種可以嘗試的模式？這個問題的答案，周國輝一直在思考當中。

作為一家以供應鏈服務為核心的公司是否應該擁有渠道，成為分銷商，這個定位也許與傳統的服務商理念并不符合，但身為總裁的周國輝仍然認為值得一試。

2010年初，第一家名為“萬電3C+1C”的門店，在深圳華強北商業區開張。

連鎖店是由怡亞通旗下子公司長怡科技與臺灣大同集團成立的合資公司樂番薯來經營。大同是一家有著91年歷史的臺灣企業，目前為涵蓋家電業、重電機業、機械、光電、半導體以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司。大同在臺灣也已搭建了家電連鎖店模式，加盟店規模達到800家左右，自營的有246家。大同與燦坤（臺灣家電零售商）在臺灣的地位，類似于蘇寧國美之于大陸市場。而樂番薯計劃以“3C+1C”連鎖店的模式，銷售平板電視、小家電以及消費品等產品，而怡亞通則為所有的連鎖加盟店提供一站式供應鏈服務。

怡亞通董事長周國輝表示，“怡亞通沒有做過B2C模式的門店。但大同有連鎖加盟的歷史，我們有供應鏈的經驗，兩者的合作是優勢互補。”在周國輝的規劃里，怡亞通要在5年內開10000家連鎖店，以加盟方式進行擴張。

加盟式擴張

在大同工作了25年的蕭綮鞍，如今是樂番薯公司的總經理。蕭綮鞍在大同的最高職位做到了秘書長（相當于集團董事長的幕僚長），也是集團的9名董事之一。大同在臺灣上千家的家電連鎖店就是時任大同總經理的蕭綮鞍一手負責的項目。

之所以選擇大同，周國輝表示合作者的管理系統與多年的管理經驗是開連鎖店的有力支持。對于連鎖企業，標準化的流程管理非常關鍵。連鎖的最大特征就是具備可復制性，而標準化是復制的必備前提。

目標宏偉的“萬店計劃”背后，需要有一套成熟的運營系統來支持。據了解，大同連鎖店的管理系統已有三四十年運營歷史。因此，通過合作引入大同集團的管理軟件，不僅加強連鎖店的管控能力，同時也可以強化怡亞通的供應鏈服務能力。具體而言，周國輝解釋道，從采購環節而言，怡亞通的核心優勢在于對供應鏈的管理。“我們整合產品以后，系統是用我（樂番薯）的，我們能實時看到庫存，缺貨時能直接形成訂單，然后就采購產品。”

與傳統零售商不同的是，樂番薯“不掙零售的錢，零售的錢由加盟商來賺取，但加盟商要交加盟費。加盟商使用我們的系統，根據訂單我們來采購，然后在貨物里加3%—5%的服務費。”周國輝強調說，“我們從中掙取供應鏈的利潤”。事實上，從另一個角度看，不論是大同還是怡亞通都具備生產能力，大同擁有家電與IT的代工生產能力，而基于中國過剩的制造能力，怡亞通這類型公司在此前就通過虛擬生產的方式，介入到生產領域。不妨可以這么想，一旦樂番薯的加盟終端形成一個龐大的零售終端網絡，那么，不論是大同還是怡亞通都可以實現產品的輸出。

至于開店策略，周國輝表示要走差異化路線，“第一，我們店的布局以農村包圍城市為主，開100平米到300平米之間的中型店；第二，我們選擇的地點是填補現在蘇寧國美的薄弱點，它賠錢的地方，可能我們就是重點去的地方。它掙錢的地方可能我們不一定重點去。”

提升來客率

蕭綮鞍表示，連鎖店的概念剛剛推開，如今加盟的門檻并不算高。但是，加盟商“必須擁有開店經驗，以及有相應的資源”。

對于大同在臺灣的連鎖店，蕭綮鞍表示店里有30%的商品來自自有品牌，銷售品類也不拘泥于3C。而在國內，樂番薯的連鎖店也不僅賣3C產品，還有1C，即“Consumer goods”（消費品）。如今店里已有一款名為檸檬酵素的保健品，以及“大同”牌的計算器與文具等在銷售。

“我如果只賣3C產品來客率會下降，所以我必須要有一些快消品，就是消費者經常要用的，例如家里日常要用的保健品，我把它加進來，這樣我們的來客率會提高。” 蕭綮鞍表示，“我們的業態是創新的，產品也是創新的。我們會做一些差異化產品的組合，因為我們店面不是很大，這樣走出的特色才不一樣。所以我們在賣大家電、小家電之外，還把產品的銷售集中在一些創新的產品。”

對于合作的新模式，雖然怡亞通把核心仍定位于“掙供應鏈的利潤”，但一位在怡亞通工作的人士也表示，公司內部之所以對開店模式抱有爭議，原因在于擔心品牌商的反彈。“怡亞通把整個鏈條都做完了，還要延伸到渠道，品牌商會擔心渠道一旦太強勢，會出現國美、蘇寧式的渠道壟斷現象，反過來對供應商提出更多苛刻的條件。”

在2009年初的采訪里，談及虛擬生產后是否會進入銷售環節，幫助客戶解決分銷業務。當時周國輝的回答是產品生產完成后即交付給企業，尚未考慮進入分銷領域。不過此后提出轉型，周國輝的思路也開始發生變化。

2009年，為長怡科技拓展業務的緣故，周國輝去臺灣拜訪了大同集團。通過深入接觸，周國輝了解到大同同時擁有家電與IT的代工業務。從代工延伸到分銷零售業務，大同已經開始實踐這樣一種模式。

事實上，從代工制造業務擴張到通路建設，在臺灣公司之中頗有些傳統。此前，鴻海集團也曾在2009年提出發展連鎖門店業務，而后一直擱置。而最近計劃在今年5月重新推出開店計劃。據報道，富士康通路事業群董事長胡國輝表示為深入中國大陸3級以下的城市，公司推出“萬馬奔騰”計劃，鼓勵員工下鄉開店，而第1家店將于5月開幕，地點就在鴻海大陸龍華廠內。而目前為止，在這方面最為成功的無疑是全球最大的運動鞋OEM產商寶成集團，集團旗下的香港上市公司寶勝國際（3818.）是耐克和阿迪達斯等運動品牌在大陸最大的渠道商之一。

大同與鴻海的嘗試，對周國輝來說無疑看到了可以借鑒的方向。對2009年底開始往深度供應鏈轉型的怡亞通來說，隨著上游的產品資源逐漸豐富，可以通過產品整合與市場整合輸出到連鎖店，這對怡亞通來說，也許能進一步發揮虛擬生產的銷售力。

番薯式生命力

虛擬生產是指公司接受客戶委托的外包加工生產需求，提供從采購原料、生產、配送成品到最終使用者的全面性服務。但怡亞通顯然希望在采購（執行）到生產（執行）后，還搭建一條再到銷售（執行）的通路，從而形成完整的、全面供應鏈服務體系。

但對怡亞通而言，連鎖店模式可謂是新的嘗試。因為從虛擬生產的角度來看，企業借助怡亞通的供應鏈平臺實現了規模化生產，降低了生產流程的成本。與此同時，一旦企業的需求繼續延伸到銷售端，希望怡亞通能在生產交貨之后，還能在通路上提供增值服務，于是，連鎖店模式便成了全供應鏈服務的方向。

不過，如今論證這種模式的成敗還為時過早。目前，其第一家門店已經經營了四個月，對怡亞通來說，這個模式一旦得到認可，開店速度將進一步加速。

蕭綮鞍表示，公司之所以取名“樂番薯”，因為這是一種生命力很強的作物。“沒有一個國家會進口番薯，因為番薯的種植都是本土化的，很容易生產，繁衍速度快。”除了具有“生命力強，速度快”的含義，另外一個寓意則是“本土化，與消費者親近”。因為“誰都買得起番薯，誰都吃得起番薯。而我們提供這個非常便利的場所，讓消費者的購買更經濟”。

可見，擁有強勁的生命力與有效率的擴張速度，無疑是怡亞通對這家介入終端的公司的期待。但是，就連鴻海集團也一再擱置開店計劃，對樂番薯來說，也應該謹慎為之。因此，周國輝仍然用了整合的理念去看待這個新事物的發展——依靠加盟商的資金與資源實現擴張，怡亞通只是借助這個網絡從供應鏈上獲取利潤。這對后者來說，無疑是種“進可攻、退可守”的策略。