馬秀慧的照明王國

她看起來更像一個溫婉的江南女子，而非風風火火的女強人。歐普照明（以下簡稱歐普）總裁馬秀慧習慣沉吟片刻再開腔，她語速緩慢、聲音柔和、纖細，你想象不出16年前，她挺著大肚子走街串戶去向經銷商要賬，一臉倔強時的樣子。

1994年，23歲的馬秀慧和丈夫王耀海從浙江來到人生地不熟的廣東中山創業,懷著衣錦還鄉的夢想，他們干起了農場生意，卻在一夜之間血本無歸。無奈之中，馬秀慧從表姐處批發了一批環形燈管，租下了一個“小門臉”重頭做起。每天天剛亮，王耀海把一箱箱燈管從庫房搬下來，蹬著三輪去送貨。“那時候，我懷孕8個月了，所能做的就是把大箱子搬到樓梯的扶手上，讓它順著往下滑。”馬秀慧回憶說，“這其實并不是最難的事。最難的是向客戶收款。”正因為經歷過一出客戶的門就淚流滿面的委屈，馬秀慧在歐普創立初期，便在內部立下了一個規矩，供應商的貨款必須在45天內一定現金結賬。

帶領著歐普從一個專門生產節能燈的工廠發展成擁有5000多名員工、年銷售額20多個億的照明王國，夫妻兩個的分工一直是：馬秀慧管日常經營與銷售、王耀海抓產品與研發。這是一個財務保守的公司。馬秀慧說，2008年金融危機時訂單受到影響，但因為以前經營比較穩健，手里的現金比較充足，用不著裁員。今年5月，歐普投資10億元人民幣在蘇州建廠，主要用于LED節能燈的生產。她說，中山的工廠已不能滿足大型LED的產能需求。而這10億完全是公司自有資金建設，沒用銀行一分錢。

她告訴我，最近看一本書——《當下的力量》，講一個用舊棒球帽討飯的乞丐在路邊坐了30多年，忽然有一天發現自己屁股下的幾十年未曾開封的舊箱子里裝滿了金子。“我們往往像故事中的那個乞丐，哪怕已擁有了很多財富，依然在四處尋找，所以我們要活在當下。”馬秀慧說，自己“活在當下”的想法其實就是“心靜才能生智慧”的意思。“我一直認為金融危機對國內的企業是個好事，企業里的氛圍反倒比以前好了。讓大家都安靜了下來，不再浮躁，去學習和思考。”

機會在空白地帶

1994年的一個傍晚，王耀海送完貨回家，拿著一個節能燈興沖沖地對馬秀慧說，這種燈一定會成為未來的大趨勢。聽了丈夫的話，馬秀慧毫不猶豫地拿出家里僅有的3萬元孤注一擲。但是沒想到從創業開始，夫婦倆就遭遇了殘酷的價格戰。在燈具廠商扎堆的中山市充斥著大大小小的上千家工廠，魚龍混雜。最初的時候，歐普把產品線鋪得很長，但不久，公司便發現了產品線過長造成的弊端：由于不同品種的目標消費群不同，銷售渠道與生產工藝參差不齊，這種分散經營影響了生產效率和市場運營。于是，夫婦兩人開始思考如何做減法，將核心資源集中一個拳頭產品上，形成核心競爭力。

經過一番調研，馬秀慧發現，在燈具世界中，吸頂燈在造型和光照效果上都比普通燈有很大突破,而當時市場上流行的吸頂燈，300元以上市場被飛利浦等外資公司占領，而國內照明企業的產品一般價格都在40元以下。因此，機會就在中間的空白地帶，于是她立刻拍板上馬吸頂燈項目。

“我認清了一個道理，只有和別人做得不一樣才能生存，因此，別人都在做的產品我不會重復進入。”靠著在吸頂燈上的精耕細作，抵御住盲目擴張的誘惑，歐普終于在細分領域站穩腳跟，而這種聚焦的優勢將歐普帶入了瘋狂增長的快速車道。不過新的問題又出現了，當迅速成為國內最大的吸頂燈企業時，歐普又面臨著細分市場的增長瓶頸。

為了突破，歐普開始將“品牌延伸”，即憑借吸頂燈形成的品牌與口碑，重新殺回家居照明的市場。這看起來是個明智的做法，憑著已有渠道和經銷體系，歐普很快完成了產品線的覆蓋。這一戰術和經濟學家郎咸平在《本質論VS藍海戰略》一書中提到的“勢能拉高”如出一轍。在郎咸平看來，“制造商要在高度飽和的市場競爭中脫穎而出，就必須拉高自身的品牌，和消費者建立更具個性化的情感體驗，才能符合行業的本質——勢能的儲存。首先應該不斷地往上爬，占領高點，然后再以高姿態進入低端市場，品牌拉得越高，以后進入其他低端市場的成功機會就越大”。

如今，歐普在全國開設了7000多個銷售網點、3500多家專賣店。“不過經濟危機還是對消費者的購買能力產生了不少影響。”馬秀慧指出，“一線城市受影響比較大，二、三線市場影響不大。”據她介紹，從二、三線城市起家的歐普照明今后將重點開拓一線和四線城市。而在海外市場，2004年，歐普在迪拜開了第一家海外分公司，隨后開始在韓國、馬來西亞東歐等國跑馬圈地。

賣理念

事實總是這樣，當你一旦站到巨人的肩膀上，這意味著你越會意識到自己的渺小。一次到日本考察深深觸動了馬秀慧夫妻倆。“從日本回來，我整整難過了一年，覺得自己和人家的差距實在太大。”她說。

不過，作為一家典型的“快公司”，歐普似乎從來不缺改變的勇氣。從日本回來，歐普迅速增加了研發投入。據馬秀慧介紹，其每年用于研發的資金就占銷售額的10%以上，投資1500萬元的照明檢測實驗室剛剛建成，公司每年研發的新產品多達400多個，平均每天都有一個以上產品問世。

同時，家居照明的淘金場一個新的競爭形勢是，隨著中國房地產市場高歌猛進，照明行業開始了快跑階段。對于照明行業來說，中國城鎮化的高速發展，是一個千載難逢的好機會，這是充滿機會和誘惑的市場，更多的競爭對手將策略定在了在家居照明上進行產品多元化上。但歐普的打法永遠都要和別人不同。從2004年起，公司便嘗試將觸角伸向商用照明，按照董事長王耀海的說法，“如今商照的份額已占到歐普總銷售額的四成”。

在過去的一年中，馬秀慧常用的一個詞是 “系統化照明解決方案”，即將重點放在了為專業用戶提供增值服務以及應用解決方案。與之對應的是歐普“家商并舉”的戰略轉變。王耀海說，未來照明企業的藍海在于從設計到施工指導的整體解決方案的轉變，企業間競爭將會升級到“精耕細作”階段，即從賣產品到賣照明理念。

2008年，歐普專門請了一家大型咨詢公司做中長期的發展戰略規劃，以平衡家居照明與商用照明的比例，他們把目前商用照明系列規模擴大兩倍。為了打好這一個新戰役，歐普開始從跨國企業尋找“空降兵”，并組建了一支嶄新的銷售隊伍，2009年，其將市場營銷的部門從中山搬到了上海。

據歐普內部人士介紹，歐普目前分四個渠道：五金分銷渠道、商超渠道、專業市場渠道、項目銷售渠道。由于商照的市場巨大，歐普內部從各部門中抽調骨干人員組成新團隊。“在中國做商用照明還是以項目制為基礎，沒有很固定的模式，需要靈活作戰。”王耀海說。

“商用照明的重點在于銀行、電信、房地產這樣的大企業客戶；其次是裝修工、安裝工等專業的群體，未來的趨勢是他們會在某種程度上代替最終消費者做決定。”歐普的一位內部人士說。

培育新世界

除了“家商并舉”的策略之外，在另一方面，節能燈市場顯然是照明行業的美麗新世界。去年，財政部、國家發改委向全國推廣“節能燈”，這個綠色照明工程是政府補貼項目，歐普連續三年中標。馬秀慧介紹說：“以山西為例，我們產品的中標價是8.5元，國家補50%，山西省政府補30%，農民只要掏20%，不到兩元錢，結果很受歡迎。如今在陜西、寧夏、山西等地已經賣出了550萬只。”而在過去的兩年間，全國已累計通過財政補貼方式推廣高效照明產品1.8億只。

“節能燈比傳統白熾燈節省80%的耗電量。現在我經常發現，一個小區里面有400多個家庭，超過380個家庭用的都是歐普節能燈。”她說，“不過，任何一個新市場的培育都是異常艱難的，除了技術創新之外，更重要的是商業模式的創新。”

“目前歐普的商業模式是我們為客戶免費提供節能燈，然后按照客戶的節電金額進行分成。”馬秀慧坦承，這個市場仍處于培育期，未來還有很長的路要走。而國內許多節能燈企業目前停留在訂單加工的層面，在研發設計、品牌推廣、運營管理、渠道建設等方面都存在明顯的短板，尤其是一些企業缺少明確的目標和定位，在未來的市場競爭中缺少主動性，隨時有被淘汰的可能。她指出，目前節能燈的市場還很混亂，一些廠家靠低價競爭，質量不過關，而一些消費者貪圖便宜，結果是“節錢不節能”。

“2008年金融危機時，國內有近七成的照明企業虧損，只有一成盈利，11000家照明企業中有3000家已經倒閉。”一位照明廠商的內部人士說，雖然中國是全球最大的高效照明產品制造基地，全世界的節能燈95%都是中國產的，但真正有影響的品牌企業不多。大多數照明企業還處于一直是給國外品牌貼牌制造的階段，以出口為主，國內市場占有率很低。目前全國照明行業年產值3000多億元，但是企業中年產值過億元的照明企業不過數十家。“有些照明企業還處在山寨廠和小作坊狀態。”他說。

“中國很多制造企業倒閉的導火索是資金鏈斷裂，深層原因是資金鏈緊張的時候還要盲目擴張。此外，有些企業制造能力強、研發能力強，但銷售或者市場梯隊不足；而有的則是缺乏核心技術，整個團隊存在像 ‘木桶理論’提到的短板，不是一個平衡的團隊競爭。”馬秀慧說，“照明企業間的殘酷競爭是中國制造面臨困境的典型代表，只有那些沉下心來做事、平衡發展的企業才不會被大浪淘沙。”