可口可樂:失敗的新配方

1985年，可口可樂公司更換配方以及宣布傳統的可口可樂品牌將永久性地退出市場的不明智之舉，使其品牌與消費者的情感背離，遭遇了一場20世紀最嚴重的營銷危機。

關鍵時刻：在市場上，百事可樂比可口可樂更能迎合大多數軟飲料消費者的口味。盡管這種偏愛不很顯著，但它的確存在。1984年，可口可樂丟掉了1%的市場份額，同期百事可樂卻增長了1.5個百分點。公司已盡其所能——大量有效的廣告，積極的行銷，讓利出售，全球分銷——卻沒有一樣能遏制可口可樂下滑的趨勢，更無法阻擋百事可樂的市場份額持續攀升。

關鍵抉擇：1984年圣誕節期間，可口可樂公司高層一致決定，在公司百年誕辰即將要到來之前，改變這個世界最著名的產品配方。1985年4月，可口可樂將新可樂取名“coke”，并宣布傳統的可口可樂品牌將永久性地退出市場。

應對策略：美國人在1985年4月品嘗了新可樂后，充斥著失望和指責,極力要求可口可樂恢復老口味。直到7月，可口可樂公司被迫改變了原來的決定，宣布原來的品牌和配方以“經典可口可樂”的品牌名稱重被啟用。

策略結果：新可口可樂的慘敗使老可口可樂獲得的免費宣傳遠遠超過了400萬美元，可口可樂把這非同尋常的行銷大錯轉變成商業妙計，重新做起美國軟飲料業的龍頭老大。

1985年1月1日。

可口可樂的老板羅伯特·伍德羅夫（Robert W.Woodruff）已是位95歲的老人了。雖然大腦還在思量著平生做出的種種決策，但支撐它的身體卻每況愈下。

羅伯特·伍德羅夫比其一手打造的飲料品牌可口可樂只小4歲。正是他使得可口可樂風靡全球，備受大眾喜愛。作為舵手，他駕馭著可口可樂公司的命運之船長達60余年。即使在最近幾年，緣由他和該飲料都已將近百歲，公司每一個重要決策仍要由他定奪。

一位身著條紋西服的年輕人走到老人床邊，打發走隨從，想和老板單獨談談。他計劃在公司搞一次史無前例的改革，特意來征求老人的恩準。

年輕人名叫羅伯特·郭思達（Roberto Goizueta），生于古巴，化學工程師出身，是可口可樂第一個擔任首席執行官的外國人。他想在公司百年誕辰臨近之際更改飲料的配方。郭思達明白，擅自改變全世界保密系數最高的“秘方”極為冒險，然而他有充分的理由。眼下，他正不急不躁、條理清楚地給老板解釋。

羅伯特·伍德羅夫靜靜地聽著。

郭思達將統計數據和百分比悉數列出，分析了公司的市場份額增長率，還匯報了無品牌標識的口感品評調查結果。郭思達的主要意圖很簡單，他大聲而清楚地反復指出：在市場上百事可樂比可口可樂更能迎合大多數軟飲料消費者的口味。盡管這種偏愛不很顯著，但它的確存在。可口可樂公司的廣告預算再多，分散型銷售系統再優越，也無法阻擋百事可樂的市場份額持續攀升，而且直逼可口可樂占絕對優勢的冷飲柜和自動售貨機。

改變可口可樂的時機到了。它曾盛極一時，但時代在變，口味在變，行業也在變，生意場上沒有什么是一成不變的。公司藥劑師精心配制了一種新配方。無標識的口感評價結果顯示，新配方屢屢勝過百事可樂和老可口可樂。郭思達強調，推出“新可口可樂”的時機早已成熟，事實上已經有些延誤，嚴峻的市場形勢要求公司必須推陳出新。

講完后，郭思達耐心等待老人家的意見。雪茄煙紋絲不動地吊掛在嘴里，老人的雙眼卻淚光閃閃，雪茄微微地顫動起來。房間里一片沉寂，只有落地鐘渾厚而飽滿的嘀嗒聲。時間一分一秒地緩慢流淌。終于，老板長嘆一聲，費力地擠出兩個字：“干吧！”接著淚水奪眶而出。

郭思達如愿以償地笑了。

新可口可樂問世

可口可樂公司平穩地度過了20世紀80年代前五年，這時，一個糾纏不休的老問題執意闖了進來。近20年間，這種世界最著名飲料的市場份額一直不斷下降。1984年，可口可樂丟掉了1%的市場份額，同期百事可樂卻增長了1.5個百分點。可口可樂公司已盡其所能——大量有效的廣告，積極的行銷，讓利出售，全球分銷——卻沒有一樣能遏制下滑的趨勢。可口可樂不得不得出這樣一個結論，就像“百事挑戰”廣告中曾經斷言的那樣，問題的實質在于產品的口味。人們已不再喜歡可口可樂，他們歡迎一種更甜的飲料。

1983年，郭思達授命年輕的墨西哥天才薩吉歐·齊曼擔當一項絕密計劃的先鋒——“堪薩斯計劃”——加速研發一種新口味的可樂，以一舉擊敗百事可樂。1984年秋，新可樂終于設計出來了。在消費者的口味測試中，顧客對新配方的滿意程度超出百事可樂6個百分點。

1984年圣誕節期間，郭思達及公司高層一致決定，在公司百年誕辰即將要到來之前，改變這個世界最著名的產品配方。然而，他們首先要得到老板的恩準。

在郭思達獲得老板同意的兩個月后，也就是“新可口可樂”問世前一個月，羅伯特·伍德羅夫與世長辭。

1985年4月19日，星期五，郭思達邀請各媒體參加下周二的新聞發布會，主題是“公司百年歷史中最有意義的飲料營銷新動向”。

紐約，星期二上午，新聞發布會設在林肯中心，約有700名記者到場。郭思達將新可口可樂取名“coke”，同時宣布傳統的可口可樂品牌將永久性地退出市場。他在發布會上說：“最好的飲料，可口可樂，如今將要變得更好。”他解釋說，公司在健怡可樂的研究基礎上又發明了新口味，就要“帶給世界一個新的可口可樂”，

然而，當記者提問的時間一到，不友好的問題就接踵而至。“你確定它不會以慘敗告終嗎？”另一個記者要求郭思達對新口味做一番描述，郭思達結結巴巴地像化學家似的答道：“我認為它更爽滑，哦，哦，更圓潤，哦，更大膽……是一種更和諧的口味。”

最后一個問題是：“假如這次成功了，健怡可樂是否也會重新配方？” 郭思達粗暴地回答：“不會。而且我并不假設新可口可樂會成功，它就是成功的。”

盡管在新聞發布會上備受折磨，郭思達仍堅信他們的英勇創舉終會成功。可口可樂大勝百事、奪回覬覦已久的超市銷量第一的尼爾森指數應該只是一個時間問題。

在紐約，首批下線的可口可樂易拉罐被鄭重地送給修補自由女神像的工人，“你能想象到的每一種絢麗張揚的東西我們都用上了。”一位發言人向媒體透露。

消息迅速傳播開來。81%的美國人在24小時內知道了這種轉變，這一數字超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。1.5億人試用了新可口可樂，這也超過了以往任何一種新產品的試用紀錄，大多數的評論持贊同態度，瓶裝商的需求竟達到5年來的最高點。決策的正確性看來是無可懷疑了，但這一切都是曇花一現。

在一周的時間內，每天1000多個電話占滿了可口可樂公司的800熱線。幾乎人人都憤怒地表示新可口可樂讓他們震驚。一連3個月，每天都有成千上萬個電話和成百上千磅的信件向公司襲來，著實讓管理人員招架不住。很多寄信人基本上都表達了同一個意思——可口可樂背叛了他們。聲討信清清楚楚地揭示了真正的問題，又讓人不自覺地想起二戰期間美國士兵寄給可口可樂公司的感謝信。可口可樂被戰士們當作一位老朋友，看作日常生活的一部分，視作美國的吉祥物和崇高的圣像。昔日戰士們寫信表達自己由衷的感激。如今，消費者的信中充斥著失望和指責：

“即使你在我家前院燒國旗，也比不上改變可口可樂更讓我惱火！”

“改變可口可樂就像擊碎美國人的夢，就像球賽上沒有熱狗賣一樣。”

“你們這些聰明的行銷員會發現，不僅沒有籠絡百事的飲用者改喝你們的飲料，反而失去了我們這些可口可樂狂。你們可以隨時停止這場惡作劇了。”

報紙上也全是激憤的報道。消費者極力要求可口可樂恢復老口味。郭思達一心等待騷動自動平息，可它偏偏愈演愈烈。很明顯，這位古巴執行官及其管理團隊錯誤地判斷了形勢；市場調查以及宣傳人員也沒能得出正確的分析結果。飲料的口味不是癥結所在，無論新可口可樂是否更加爽滑都無關緊要。

新可樂大吹大擂的宣傳絲毫不能掩蓋忠實的可口可樂消費者的驚駭和痛苦。可口可樂沒有意識到，所有的口味測試都忽略了一個關鍵點：沒有人調查過更換老口味會帶來的消費者的心理影響。

在可口可樂忠實飲用者看來，新可口可樂不可能順暢地行銷，而且口味測試根本無力指出發展的方向。一位36歲的新聞記者對可口可樂狂愛無比，甚至不吃早飯、午餐，空出肚子喝下更多的飲料。一聽說口味要改，他馬上沖出去買回家110箱老可口可樂。

二度登場

顯然非采取措施不可了。“這些天我睡覺像個孩子，”郭思達對朋友說，“每個小時都會哭著醒來。”監聽消費者熱線后，可口可樂的高層非常驚愕：“他們講起話來就像可口可樂剛殺了上帝似的。”絕望中可口可樂增強了新配方的酸度，使它的“刺激性”更猛些，但是無濟于事。六月的銷量驟減，調查結果特別指出，可口可樂的形象正在嚴重下滑。

郭思達及其下屬吸取了一個直截了當而深刻的商業教訓。他們最終屈服了，換回老配方，在7月的發布會上，可口可樂莊嚴地稱原始配方的恢復是“美國歷史上意義非常的時刻。”雇員們為老可口可樂的復出雀躍不已，并把這稱作“二度登場”，全世界也都滿意地松了口氣。

第二天早晨，幾乎全國每家報紙都把經典可口可樂的復出作為頭版新聞刊登。同一天，痛苦磨礪后的郭思達以及可口可樂總裁兼首席運營官唐納德·基奧(Donald Keough)在亞特蘭大與媒體直接見面，這天距離新可口可樂首次在林肯中心亮相還不到三個月。郭思達剛剛對美國公眾敷衍道“我們已經聽到了你們的心聲，”就被基奧搶了鏡頭，他真情地承認公司是多么嚴重的錯估了形勢，還談到公眾的“激情”讓他們吃驚，并把這稱之為“親切的美國之謎”。它和“愛、自豪感與愛國主義”一樣是無可計量的。基奧說，有些人形容眼下這一刻是公司在撤退，是小人物對大企業的勝利。“我深愛這種撤退！”他說，“只要能給我們最好的顧客帶去他們最喜愛的產品，任何這樣的撤退我們都熱情歡迎！”結束發言時，他準確地預言道：“某些批評家會說可口可樂犯了個營銷錯誤。某些憤世嫉俗者挖苦說整件事都是我們策劃好的。事實上，我們既沒那么愚笨，也非那么聰明。”

可口可樂的復出給人們帶來的陶醉和欣喜遠遠盛于前三個月里的痛苦和絕望。消息發布當天，18000個感激電話充滿了免費電話線。雪片般投向公司的信件讀起來宛若情書。

“我覺得就像迷路的朋友回家了一樣。”

“對老可口可樂秘方的眷戀反映了今天每一個善良美國人心中的愛。世上只有一本《圣經》，只有一個貓王，其他人雖然在努力地模仿他們，然而，從未原原本本地予以重現。”

昂貴的歷史教訓

可口可樂公司花了400萬美元研究開發了新可口可樂。他們運用浩繁的數據、口味測試以及仔細推敲的策略，卻沒能發現可口可樂公司創始人艾薩·坎德勒和被稱作可口可樂公司之父的羅伯特·伍德羅夫當年的努力已經非同尋常地影響了好幾代美國公眾。可口可樂不僅是一種飲料，同樣也是被敬仰的圣像，代表了美國的傳統美德。

可口可樂依舊如昔——她快樂自信、嘶嘶作響、增進感情，能即刻成為陌生人的朋友，給人們注入新的活力，犒勞他們烈日下工作的辛苦。新可口可樂的潰敗備受指責，許多美國消費者和資深的裝瓶商都嘲笑郭思達及公司高層的無能，因為他們不是“純正的”美國人，又如何能理解美國人對美好的可口可樂的那份深情呢？但這一民族界限的解釋并不適用于基奧。在公司里，基奧戲稱自己是“美國人的代表”，但他和郭思達一樣堅信新可口可樂終會成功。所以，公司盲目的根源并不在于地理或文化背景，更多的是20世紀80年代心理作用的結果——激進、執著、自負的新決策團隊企圖再現健怡可樂震撼性的成功，然而他們卻忽略了最重要的感情——愛。

美國公眾高聲而清楚地給了公司的戰略家們一個沉痛的教訓。可口可樂已經成為美國象征的飲料，這種和他們的生活息息相關的飲料——第一次約會，成敗時分，快樂的慶祝會，冥想時的獨處——都離不開它。

新可口可樂的慘敗使老可口可樂獲得的免費宣傳遠遠超過了400萬美元，郭思達和基奧把這非同尋常的行銷大錯轉變成商業妙計，可口可樂重新做起美國軟飲料業的龍頭老大。（商業價值）

(賈芳 編輯)

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