探秘LG的成功基因

馬可佳

全球市場的迅速融合、碎片化的消費趨勢、人力成本的快速上漲，無疑都給現代企業帶來了更大的壓力。在日本家電企業的衰退潮中，韓國三星、LG等一批韓國企業以黑馬姿態快速入圍。

來自韓國LG總部的資料顯示，2011年，LG電子實現了10.6%的復合增長率。相較於中國發展漸緩的家電行業來說，這無疑是一份不錯的成績單。

盡管行業內人士對家電行業海外擴張和多元化戰略多有詬病，但韓國式企業的成功壯大、多元化戰略和海外市場都起到了不可或缺的作用。

多元化的啟示

與中國企業反復研討是否要多元化相比，很多韓國企業天生帶多元化的基因而來。

有評價認為，韓國的大企業多元化几乎到“泛濫”，但似乎這並不是貶義詞。以LG為例，最初，LG集團的創始人蓮庵具仁會於1947年創建了樂喜化學工業社(LG化學前身)，最初的品是乳霜，隨后是梳子、香皂盒、牙膏、洗髮水等品；1958年，金星社(LG電子前身)生出韓國第一台收音機，隨后是冰箱、洗衣機、電風扇等等，隨經濟開發計劃的實施，發展基礎不斷鞏固，韓國開始邁入發展中國家的行列。與此同時，LG集團不斷擴大化學與電氣電子業領域，為其進入集團公司奠基築石。

隨這兩大業務類別不斷壯大，LG開始衍生出第三類大業務板塊——信息通訊，以電纜、交換機和手機租賃等業務為主要發展方向。除了LG電子、LG化學和LG信息通訊三大主營業務外，LG集團還涉及了多種行業的投資嘗試，包括房地、金融、能源、廣告、建材等等。

這種多元化的路徑，很大原因取決於韓國國情。韓國本身人口數量僅相當於中國的一個省，市場並不大，卻生了如現代、三星、LG、SK、樂天、起亞等世界級企業。

整個韓國的經濟，與韓國大企業的興衰息息相關。為了保護這些業，韓國在文化上強調“身土不二”，首爾街頭的現代汽車比重占50%左右，冰箱也是一樣，早在上世紀七八十年代，韓國几乎每個家庭都擁有一台LG生的第一代泡菜冰箱。[NT:PAGE=$]

韓國的家電企業往往都不是只生一種品，而是奉行多元化戰略。在這方面LG公司表現突出，他們几乎生所有種類的家用電器，品非常齊全。這一方面可以最大限度擴大品牌的影響力和知名度，另一方面可以帶來規模生的效應，在某一品上取得的技術突破可以迅速運用到相關或類似品上面。此外，韓國的家電企業雖然都將目光瞄準利潤高、發展前景好、有助於樹立企業良好形象的家用電器的高端市場，但是也並沒有完全退出中低端市場，而是通過不斷降低生成本，推出質量好、價格有競爭力的品，提高市場佔有率。

韓國企業也曾在多元化問題上栽過跟頭，過度的多元化曾經讓三星電子發展遲緩，1997~1999年，三星壓縮了交換機、小家電的規模，出售了部分房地和金融資，而把家電、手機、半導體作為三大核心業務。這讓三星降低了庫存，增加了競爭力。

LG也曾一度主動調整，集中優勢資源。但值得注意的是，盡管LG以多元化為基準，主營業務卻一直十分清晰，盡管到了今天，LG電子已經出現了黑電、白電、手機等四個事業部，但家電一直是LG電子最為重要的部分。而冰箱、洗衣機至今仍是家電中最暢銷的主營品。除此以外，LG在多元化的問題上一直執行得相對靈活，有的僅做小規模的嘗試。

海外市場的進軍與反思

在LG,有這樣一條堅持了數年的管理原則，無論是什麼崗位，入職培訓的第一件事情都是去生線上體驗做工人。

“我的第一個工作就是貼標籤。在流水線上和工人一起，足足貼了三天。”一名LG的管理人員說，這是一項辛苦的工作，簡單機械地重覆同一動作，一天下來已經腰酸腿疼。LG此舉，是為了讓所有的員工感受到質量對於公司發展的重要性。

如此在內部和對外宣傳重視強調品質量，是因為最初海外擴張帶來的陣痛。由於韓國本土的市場十分狹小，因此，韓國企業的海外擴張比中國企業早了很多年。

上世紀70年代是LG集團走向國際化的轉折時期，最初，和今天的中國企業類似，在歐美市場上，德國電器結實耐用，日本電器科技領先，韓國電器只能走低價路線換得市場。但很快，LG高層就認識到了低價策略帶來的嚴重問題，不僅是利潤降低，甚至給消費者以品質差的印象。

為了改變這一問題，當任會長迅速做出了調整。這就是此前看到的一幕，全員重視品質量。在LG位於韓國昌原的冰箱生工廠中，每天要生2000台左右冰箱，每隔30分鐘，18個部門就要從新生的冰箱中抽出5台進行350種測試，一旦發現問題，這批冰箱將全部返工。

LG用六西格瑪來減低品質量或流程中的偏差。這也是韓國大企業擺脫他們的品在國際市場上廉價、質次印象的一種努力。實際上，由於韓國人在做事時格外重視細節，在規章執行等某些方面，與歐美人几乎一樣刻板，也使得韓國品逐漸贏得了歐美消費者的好感。