張文偉:壽險公司未來面臨五大挑戰 沒有利潤就不算真發展

和訊保險消息2016年9月3日，由和訊網主辦的首屆中國壽險發展論壇在北京釣魚台國賓館舉行。本屆論壇主題為「供給側改革——中國壽險改革與發展」。工銀安盛人壽總裁張文偉出席論壇並致辭。

以下是張文偉主題發言實錄：

尊敬的各位領導，各位嘉賓，大家中午好！

今天我講的題目是《尋找壽險公司可持續性發展的要素》。大會的題目比較大，我從壽險行業一個成員的角度來講。

我們知道未來壽險公司在短中期、長期面臨着幾大挑戰，第一個就是保持比較快的成長，我相信這應該是包含有利潤的，沒有利潤的不算成長也不算發展。第二個是在低利率環境之下，作為壽險公司我們要怎麼穩健經營？第三個是怎麼樣成為一個經營成本的領導者？第四個是數據化怎麼轉型、如何落地？第五個是如何應對日趨復雜的監管環境。因為時間的關系，我先對第二個到第五個挑戰作簡單的描述，最後再講一下成長的問題。

第一，投資利潤。這不是簡單的你去一個股票市場買一個股票賺了多少錢，或者買了一個什麼債賺了多少錢。對於壽險公司來講，最重要的還是資產負債匹配與保持投資利潤(InvestmentMarigin)。保險公司現有保單應該是說占一般公司來講的百分之七八十的保費量。我們當初定價的時候會有一個投資報酬率。當這個投資報酬率在保單被賣出以後，未來三到五年，十年二十年我們的假設能不能維持，這是重中之重。有很多公司可能只是專注在現有的投資利潤，這就比較危險。國外歐美市場的投資利潤，都要維持起碼六七十個百分點（bps）。在投資環境下來的時候，我們在分紅險上的分紅、在萬能險的利率上一定要維持這個Margin，不能因為市場的競爭，投資利潤一點點的在縮小，這是非常危險的。

對於新的投資還是要看風險調整後的收益，我常常跟我們的投資部門講，不要說現在做了一個什麼債券計劃是多少收益，這個不是最重要的。以現在的環境來講，一定要考慮，我們買的這個資產，它本身的信用有多大的可靠性，我們都對收益率打個折扣。

第二，經營成本。在中國大陸，壽險利潤大部分都是靠利差。長遠來說，應該還是要平均發展。尤其是費差這個事情，大家可以看到財務報表，真的能夠達到效應的很多都在成本里面。所以對於一個壽險公司來講，我覺得追求經營成本最優化、把費差能夠盡快減除，這是一個非常重要的事情。很多時候公司的費差都是上上下下的，今年沒有了，明年又出來了，我覺得這個可能都是要注意的地方。

怎麼做呢？我覺得其實最主要的還是一個作業流程與客戶體驗的簡單化。今天也聽到很多演講者講過了，其實對於客戶、對於公司來講，什麼事情都是越簡單越好。當然這個不容易，因為壽險公司本身都是充滿了技術人員，有核保、理賠、精算等，稍作改變的話都會有一大堆人跳出來跟你講一大堆大道理。我覺得未來的趨勢還是要在客戶體驗簡單化里面下苦功，包括我們現在很多保單條款的確非常復雜，是我們要多努力的。

另外組織架構的精簡化，這個也往往隱藏了巨大的成本。多一個機構，多一個部門就多一個人，很多公司都有一類、二類、三類、四類、五類的機構，其實這些隨着科技的發達都可以精簡，很多事情可以直接通過科技跟最終的客戶接觸，也可以發揮管理的作用。

還有一個很大的成本就是各銷售渠道的成本。我倒不是說要把這塊費用省下來，而是說究竟這些渠道有沒有最大化的去達到他們的效益。比如說代理人渠道，我覺得代理人的渠道當然價值很大，但成本也不少。如果所有代理人都只是賣意外險，這個渠道就沒有達到效率化，要讓這個渠道發揮最大的作用，要我們很清楚的引導。銀保渠道也是一樣，要思考怎麼樣把成本降下來。

第三、數據化的落地。現在我們每年的戰略如果不講這個的話一定是有問題的。但是怎麼樣落地呢？我覺得有幾個事情要注意。

一是找什麼樣的人是非常重要的，科技有很多種，我們要找什麼樣的人才，在前台、中台還是後台？找對人才能做對事。

二是要構建一個數據化的生態系統。這個系統用來做什麼？就是要給客戶一個無縫的體驗，這個是非常難的。我覺得現在有很多公司，不管是本土、外資的都做得非常好，我覺得這個也是未來我們要急需發展的要素。因為科技永遠都在變動，除了我們自己要注意以外，還要留意國外一些最好的實踐怎麼做，包括保險和非保險業的，都是我們可以借鑒的地方。

第四、監管環境。我覺得整個環境需要我們要跟監管機構一起來努力。因為監管能到位，所有的保險公司都能夠發展得好，客戶也高興，保險公司也高興，股東也高興，監管也高興。所以這個事情對於急需發展是重中之重。

我覺得還是要尊重專業，壽險公司其實是一個不容易的行業，有很多復雜的技術。我來到中國大陸已經15年，覺得現在在整個行業里面都充滿了資本跟人才的博弈，究竟資本重要還是人才重要？國外有很多經驗都證明，如果只是游走在一些灰色地帶的話，早晚都會出毛病。銀保系也好，非銀保系也好，都是壽險公司，都應該遵循壽險經營的規律，也要尊重專業。專業人才能夠管理好，監管也會覺得比較放心。

要培養合規的文化，我覺得公司都會有自身的企業文化，隨着合規越來越重要，也應該包含在公司的文化里面。最後保險公司還是要主動積極跟監管單位溝通，現在有太多的事情，雙方都要有一個非常坦誠的管道來充分溝通，才能達到雙贏。

回到我第一個要講的，其實整個行業要成長，每個壽險公司必須要持續性地發展。當然成長不能只是看保費，所以不要看保費的排名，最重要的還是利潤的排名，還有資本回報率的排名，這些才是能夠顯現一個公司真正的有利潤性的成長。

我們公司，有兩個很重要的成長方向。第一個我們叫交叉銷售跟加保，我講的交叉銷售很簡單，沒有像壽險賣財險或者其他金融產品，我們針對我們的客戶他買了第一個產品以後，我們怎麼樣讓他去買第二個、第三個、第四個產品。大家可能都會聽過，工商銀行(601398,股吧)在全中國有4億的客戶，有2.5億是活動的。可以想像如果這2.5億都動起來，都活起來的話，那個威力有多大，所以交叉銷售跟加保是我們公司一個發展的重心。另外我們很看重健康周期管理，健康險的發展。

我先講一下為什麼我們要做交叉營銷，因為我覺得其實一個公司，保費只是一個最終的衡量點，真的源頭我們還是要回到客戶數，在我們公司有一個關鍵指標，就是你有多少客戶。這里我跟大家講，安盛集團定了一個指標，整個安盛亞洲在2030年要有1億的客戶，我們中國做的好，估計也不是什麼大問題。第二個就是客戶的密度，就是客戶買多少張保單，今天也聽到了，我們可能要看的不簡單的只是一張保單，是不是長期的保單，是不是有價值的保單我們也要衡量。第三個就是深度，就是一個客戶給保險公司多少保費，這個才是三維出來我們最終的保費。對於我們來講，一定要深耕這三個維度，深耕客戶就是我們公司未來一個最主要的戰略。

大家可以看出來這個對我們有什麼好處，我們把合適的產品賣給對應的客戶，可以增加公司的保費、利潤，可以幫助客戶的留存率、繼續率。對於渠道，這里是指的工商銀行，也非常好，可以增加客戶中間收入與客戶的黏性。對於客戶來講，可以享受一站式的服務，不管到工行哪里，都有保險，有金融，在生命周期內不同的保障需求都被滿足到。達到三贏。

這里我們也提出了一個矩陣。因為所謂交叉營銷有些時候是比較快速就得到一些結果，有些是比較中長期。大家可以看這個圖，可以看出來我們的利潤率越高的時候，我們的資源投入如果能夠同時同步也做好的話，未來的銷售潛力是越大的。這里我講一下，比如說一個打包銷售，隨便舉個例子，如果我們有100萬的客戶，每15個客戶我們成功賣他一個附約，每一個附約2500元，每個附約的新業務價值率是50%，這樣我們一年就能創造1億8750萬的新業務價值。大家也知道，壽險公司的新業務價值非常重要。

我進工銀安盛三年，有一個事情我現在比較確定，過去大家都會覺得銀保只能賣理財性的產品，現在我覺得銀保渠道絕對可以賣健康險的產品，不管是高端、中端或低端的產品，當然中長期就要依靠一些大數據的分析，在不同的客戶接觸點，我們多做加法或者是交叉行銷。

我們現在也是加大力度了EB2C，EB是員工福利計劃，我們現在在加大力度的推動員工福利，這些員工個人的銷售對於我們來講也是交叉銷售，是一個很大的機會。客戶接觸點帶來的機會在不同的客戶周期都會有，我就不展開了。大家都知道，不管你在核保、理賠、服務、滿期的時候都是一個機會，我們都要好好把握這個機會來深耕你的客戶。

我們都知道健康市場在中國壽險有6個趨勢，這6個趨勢都會為我們帶來很多機遇。包括老人60歲以上的健康護理需求成本，這個也是我們公司一個非常看重的發展點。有些慢性疾病的發病率越來越高，醫療服務的模式在改變，城市里面低成本醫療護理需求在增加。在城市里面大數據的運用，還有在健康市場跟服務提供者的成本壓力也越來越增大，所以我們有很多機會在里面。

我們的做法是，首先把健康這個事情分為四個領域：首先是保障，就是健康保險，這個也是現在大部分的壽險公司在經營的重點，就是在銷售不同的健康類保單，包括重大疾病、住院醫療，這是健康保險。

往後面走，同樣重要的就是一個長期護理，就是究竟一個人在他老了以後有沒有足夠的錢去維系他的健康，這個也是保障面的。在圖的右手邊我們提到的健康管理，管理也分兩個部分，一個是醫療協助，就是說有很多附加的服務，包括他要看病的話，我們先幫他找醫生，預約，我們幫他去第二次復診，幫他去送藥，這些是醫療協助。

還有右下角顯示的就是健康干預，一些預防性的東西。在我們公司來講，應該很清楚，健康保險還是我們現在一定要扎實做好的基礎。因為健康保險這一塊是非常專業的，跟壽險里面的很多意外險、養老險非常不一樣，是講究很多技術，包括你怎麼定價，你的風險管控怎麼做，你的理賠怎麼做。所以對於我們來講，先要把這個基礎打好，然後長遠看長期護理。醫療協助與健康干預有很多創新點，很多的公司都在做。我們的看法是，這兩個領域都需要不少的投資，盈利的模式不清楚，所以我們走得比較謹慎，要看投資報酬率，一步一步走。

長遠我們還是要完成整個健康周期的全程服務，壽險就是一個生命周期，但是健康也是一個周期。比如說現在我是健康的，我沒有什麼事，有些時候還是要做很多預防性的檢查，包括服用一些藥物。到有些時候好像有些健康問題了，我們就需要咨詢服務。有一天很不幸你生病了，你要跑去醫院，這里面我們也要做一些事情，包括掛號、陪診、配藥的服務。當然如果不幸變得很嚴重，可能就比較麻煩了，在中國大陸要找一些很好的醫生，甚至到海外，還要有一些特殊的產品。更不幸的，如果長期病重了就更麻煩了，所以這里面就牽扯到一些長期的護理，包括現在通過科技的遠程監控，這是另外一種健康周期。我覺得作為一個壽險公司都要一步步地滿足整個健康周期里面客戶的需要。

在健康險的概念上，安盛講得非常好，他們說PtoP，第一個就是Payer，保險公司承保後，客戶有病了就給錢，是給付的角色。未來保險公司應該是Partner，就是一個健康伙伴的角色，是跟我們的客戶一起來把他的整個健康險周期都兼顧到，要達到這個要怎麼做？我在這里舉安盛的例子，是希望能夠通過一個平台，一個工具，一個App，讓這個App把我剛剛講的四個方面的服務，都能夠帶給客戶。

我今天很簡單的把一些我們對於壽險發展的淺見跟大家分享，請大家指正，謝謝！