尹大慶：我們任何投資都是有風險 收購兼并風險更大

　　金融界網站訊 11月14日下午，由財資中國聯合CACFO財資研究發展中心主辦的“CCTM2013 第三屆中國財資年會”的企業財資管理論壇於北京威斯汀大酒店繼續進行。本屆會議得到了行業協會和監管部門的鼎力指導與支援，與會嘉賓囊括了國內外成功企業家及銀行家、政府部門及公司金融決策者、財資界專家學者等。金融界網站作為獨家直播媒體對會議進行全程直播。論壇吸引行業各界觀眾到場，會場座無虛席，場面十分宏偉。理查德企業管理咨詢有限公司董事長、原吉利控股集團副總裁兼財務總監尹大慶先生出席論壇並發表主題演講。

　　尹大慶指出世界經濟形勢變化給中國企業帶來了很多發展機會，怎么樣把握機會非常重要。他為大家講述了並購的動機和準備，並購結構性的安排，資金上安排、股權、稅務等方面安排，收購戰略有風險。他也介紹了上市公司的主要管理事項，以及現金管理需要解決的主要問題。

理查德企業管理咨詢有限公司董事長、原吉利控股集團副總裁兼財務總監尹大慶

　　尹大慶：作為財務負責人詳細了解西方財務管控體系，第一內部控制體系，內控一定要有，不管他是以何種方式管理企業。第二你技術要與時俱進，就是不斷去采用新技術，淘汰舊技術，這就是杜邦生存的訣竅，就是這兩樣，那么內控就是怎樣去做，各有各說法，有的是風險控制型，有框架型，有的是一種評價方式，有的是考核方式，各種不一樣，但只要有效就行，還要看自己喜好。

　　再就是財務職能精細分工，作為財務負責人，如果不懂每一個環節或者分工的話這樣有死角，你不光是應付總裁、董事長一些事情，還要負責輔導下面工作能夠做好每一項工作，這樣企業才管理全面。第三會計規則和上市準則一些了解，我們在海外嚴格運營這些原則。第四就是IT，IT財務系統綜合運用。資訊化對企業來說非常重要，但是資訊化反映出來大部分資訊都是財務資訊，或者有的財務資訊基礎上產生這樣資訊，所以財務一定要重視IT，重視資訊化。

　　第四個方面就是選擇這個企業的財務管控模式，如果說你要去收購這些企業，你必須要選擇一個適合這間標地公司管理模式，這也是搞一個菜單沒有多大意義，你收購這些企業，他管理模式不要隨意去變，我們要去適應他，你要改變他是比較難的，除非你派很多人，花很多錢去做這樣事情，如果你覺得你改變不了他，你就不要收購他，你也不要跟他合作了。

　　我覺得財務負責人在並購過程中的作用是非常重要的，首先在整個並購的過程中，財務人員是責無旁貸，每一項事物應該了解，並且主動思考，還要積極引導，要起核心作用，因為財務你所有的這些思維，他是各個業務集中的一個點，是集中點，只有你思維全面了，你才能拉動其他業務這樣一個跟隨或者推動。

　　第二收購決策層，財務負責人必須做好，足夠的專業分析和研討，要提出你自己獨立這些意見，還要提示困難和風險，否則自食其果，吃力不討好，那么在決定收購的時候，比如說企業已經做決定，要去收購的時候，財務是起談判決定作用，這個時候你要去培訓參與談判這樣一些成員，否則每個人談不一樣，就很糟糕，因為在大收購活動中分很多小組，有的小組比較強，你覺得他可以，他這個價值觀跟你差不多，有一些很弱，有一些新來，怎么辦，需要培訓，需要交流，這樣我們團隊整齊的，否則參差不齊談不好的，我們談差不多了，在簽約之前我們就要討論前面提到一些問題，就是我們怎樣管控這些公司，我們用哪些財務方法管理公司，這要需要財務負責人決定，這也不能財務決定，董事長決定，其他也不可能決定。

　　具體應該做到哪些？一個盡職調查，我們形容是去發現價值，去挖掘價值，並且找出地雷，就是找出雷，他可能是定時炸彈，因為一間企業你去收購他必須發現他價值，他價值在哪里？在盡職調查發現，過去只看表現資訊，當你收購他時候看很全面的資訊，財務負責人要很好看，要發現真實資訊，還要加以分析，像這些情況每一項都要分析，我羅列了這么多。其實這幾條都是很重要，沒有哪一條不重要。要收購你就要準備吃苦。第十可能與我們有關，就是文化差異，這個財務也要了解的。

　　第二個問題就是要精心設計資本結構，其實我們每個企業運行過程中不是很多企業堆在旁邊準備收購的，也不是有很多其他的產業都去一一對應的，當你收購一個標地公司的時候，你一定要設計好他資本結構，因為涉及到今後他要錢，他要發展的時候你怎么辦？你不說想10年，起碼想五年，起碼五年怎么做，資本設計應該是財務人員的本質工作，我這里總結一下金橋資本設計成功並購一半，但他通過來自多方面資訊訴求積累分析，以及平衡而組成的，而形成的，他們包括下面，但是不限於下面這一點，首先資本鏈條，你的資本鏈條關係，首先你最上頭資本誰出，以后資本誰出等一些報表關係、匯總關係、控制關係等這樣一些，怎么樣利用資本鏈條做事。

　　第二融資線路，融資線路圖，怎么樣去融資，誰去提供資金，做些什么產品，還有什么平臺，這一些是要好好安排的。當然還有一些比例關係要去看的。

　　再現金池關係，中國現代銀行這種借貸方式，傳統的這種方式不適合做現金池，銀行貸給之后就全部拿走，但是一時至少用不完，這樣錢又給銀行去了，你做了現金池，但是你自己錢存在銀行，不叫現金池，並且損失財務成本，這個現金儲備和變現方式最重要，你資金放出去一定可以抵消你取得資金成本，要尋找這樣方式，這才叫資金池，否則10塊錢存在那里變成9塊9，還有外匯對沖管理等問題，這時候要注意幣值變化。

　　第三提出專業意見，剛才我們說一些歸納一下，資本結構、融資方案、協同效益，協同效益這里非常重要，如果我們收購一個企業，他跟我企業有競爭怎么辦？如果說沒有競爭，大家互補、協同，如果有競爭怎么辦？你要收購他，或者有競爭怎么樣安排？做一些安排，這個很重要。第三改善預算及成本控制措施，個人體會西方一些公司預算他們都是亂花錢，跟我們過去政府消費差不多，每年做多少預算，到年底之前想辦法用掉，這個浪費非常嚴重，你不要說國外企業管理好，運算體制很好，但是數據管理很好，實際上錢都流走了，比如收購一些對象，他有一些部門燒錢，還有整合編制預算有很多水分，這是要注意控制點，要去改善預算。下面可以理解。第四財務可支援市場拓展方法，這個需要耐心討論。我想這里還要強調第七條，績效考核這個方法，因為我們現在很多企業績效考核都是無效的考核，只是寫在制度上，寫在之紙上，實際上沒有考核，到年底都是憑印象，老板印象，管理層印象，主管印象，最後把獎金發下去，這也是我們績效考核，績效考核看很多實際數據，所以績效考核如果方案做不好不要做，比如老板我今天賣100萬車，他說今天賣200萬臺給你獎勵，肯定達不到的，最後什么都沒有，所有私企老板玩的遊戲，所以真正規範企業，一定要在預算基礎上績效考核做好，從頭到尾做好，當然還有會計方法都是技術性問題，這就不一一多說。

　　這里說一下談判問題，我主要是想分享一下多贏的觀點，很多老板都要獨贏，你要被收購你還想贏，或者你賣公司你還想贏，你們有什么利益，沒有，什么不給你，所以多贏思想非常多，這樣一般收購可能失敗，你要獨贏反而輸掉，所謂多贏就是說這幾條，他是一種藝術，首先你要滿足出售人或者托管人基本要求，比如說報價，比如說提就業條件，管理層你可以用多少人這樣一些條件，還有其他一些關係。

　　比如第二照顧上下游利益，你要收購一些企業，可能上游供應商我要漲價，下面分銷商我不愿意賣你產品，有這樣一些問題，所以一旦把多贏這樣一個，這種版面好，設計好，否則我們做不好，還包括政府，還有管理層的等這樣一些，都作為多贏方案來設計。

　　這個多贏把業務引入新市場，你比如我們收購有技術含量這樣一些公司，他說你收購，你不能把技術拿中國市場，一拿中國市場就超額，我這個技術再沒有用，你拿過去完蛋，肯定有這樣考慮，在這個時候也要做對方工作，不光讓他們贏，在每一個方面都要做很多這方面安排，所以能談成這樣一個收購案基本上是多贏的方案，不是獨贏的。

　　我還要講財務技巧運用，收購過程中確實要做財技，第一就是結構性融資，結構性融資怎么樣把這筆錢把它籌集到，不是來自一個方面，不是來自一個供應者提供者，來來自於多種形勢提供者，這樣就是結構性，否則沒有什么結構，再就是財務杠桿應用，因為任何企業都不是錢堆在那里，有很多企業並購，你並購時候你杠桿才會加強，你加到多長剛好撬起標地公司，這都要設計，還有業務模型設計還有財務模型這樣格式怎么去弄？這就是估值這樣方式，你怎么樣去估值，你對一個標地公司估值不對人家不賣給你，估剛剛好要有水平。

　　我們任何投資都是有風險，收購兼並風險更大，在這兒羅列這么多風險，包括市場誤判風險、技術過時風險、資金短缺、人才流失、勞資糾紛、文化差異，還有政治斗爭，還有錯失商業機會，還有自己管理失誤等，都要分析，某種程度會有什么結果一定要提示管理層。