馮侖：中國企業死亡第一大殺手是政商關系

著名企業家馮侖撰文指出，企業第一個死法就是政商關係問題，是企業死亡率第一大原因，政商關係越高，死亡面積越大。馬云的湖畔大學就研究企業怎么走向死亡的。研究結果是，死亡率第一位就是政商關係。

中國大閱兵月初結束，這里和大家一起檢閱30多年民營企業的商業故事，大約有五大方陣。

第一個方陣老企業家方陣。他們創業大約20年以上，大多垂垂老矣，快要翻篇，但也最有故事。他們除了有豐富情感外，都有一顆破碎的心，更多關心身后事。歷史沒糟蹋我們身子，但玩弄了我們感情。20年以上民營企業家大都家破人未亡，妻離子不散，苦大沒有仇。

不能不相信未來，也不能不相信歷史。如果做企業近30年，都是令人羨慕的商業教父。柳傳志的故事最完美：赤手空拳，家庭和睦，全球領先，集團上市；朋友非常多，沒有敵人，善始善終，被稱為商業偶像。柳先生不讓太吹噓他，他怕被貼到墻上下不來。他確實是第一方陣企業家代表，我非常敬佩。對於所有老民營企業家說，最重的不是如何開場，而是怎么完美收場。

收場后做什么？轉型？如何轉型？轉換何種人生？如何換個活法？生活如何更加豐滿？等等，都是值得思考的問題。這個方陣中有很多都成了“兩院院士”：一進法院，二進醫院。原因除了社會的，還有很多體制上的。很多人去彼岸路上都唱三首歌。第一首，他們《其實不想走》；第二首，我們《真的好想你》；第三首，我們共同《走進新時代》。我們為他們道一聲安息，同時還需要反思，要解剖他們尸體，找到犧牲的原因。

最重要原因就是政商關係摩擦，也就是說，首先，第一個死法就是政商關係問題，是企業死亡率第一大原因，政商關係越高，死亡面積越大。馬云的湖畔大學就研究企業怎么走向死亡的。研究結果是，死亡率第一位就是政商關係。原因有三方面：

第一、制度性摩擦（制度關係、法律關係等）。因為很多事情在這30年都不確定，導致越是大企業，不確定幾率越高。第二、民營資本與國有資本關係。國有資本是超經濟特權，政治權利過度保護，在人、才、物上和民營都不對等，沒法比。

在資本沒人格化時搞混合所有制，在資本地位不平等情況下，處理不好就是對民營資本的絞殺。如要解決，就必須首先讓國有資本在屬性上等同或趨同於民營資本，淡化意識形態，淡化超經濟特權，使其回歸普通資本。這樣，大家才能混合，否則，很多民營企業都死在這里。華晨汽車就是如此。

第三、企業家與政治家關係。這種關係很復雜，反腐都跟這些事有關。到底怎么處？《論語》說“唯女子與小人難養也”，重點是后面：“近之則不遜，遠之則怨”。近了遠了都不行，相互都一樣，權力尋租獲不當利益。這么多年來，也沒什么特別好的辦法，只有一個辦法，精神戀愛，不洞房，互相吹捧吹捧，表揚表揚即可。如何保全，關鍵看自己個人操守，政治家和企業家都要守住底線。當然，治理結構非常重要。

如果治理結構非常合理，上市公司股權結構、資訊透明、法律規範等，那么死於政商關係的就會大大減少，萬科就這樣。萬科1500億市值，管理團隊股份早時期不到1%，所以，他們不會為1%利益觸動底線，讓99%利益獲得者享受他們所承擔風險后的成果，因此，治理結構非常重要。

其次，第二個死法就是亂集資（中型企業）。國有經濟占有大量信貸資源，民營企業沒有融資來路，就通過其他方式獲得，比如，用權力杠桿直接設定資源，行為方式詭異、低調、貪婪。這類企業家都非常低調，平時看不到他們，也絕不會來這里給大家分享商業心得。這些人設定資源效率高，能量大，只看到錢袋子越來越鼓，沒看到企業。

還有一類，用市場要素設定資源，企業家都中調或者高調，因為企業要公告，要發布新品，等等。他們多犯的錯誤是操縱市場、關聯交易等，但死亡原因不在集資上。

第三種是正常死法。前兩種是中國特色企業死亡法。第三種則是商業競爭死亡。這是大量微小企業死亡方式。5年以上企業只有不到7%成功，10年以上的不到2%。我這么多年辦的或者投的企業也有死亡的，只不過有的兒子特別有出息。

因為政商關係，越大的企業死亡率越高。中型企業死亡率高的是亂集資。微小企業高死亡率是市場競爭。第一方陣企業家有三種類型：純草根企業家、紅頂商人企業家、徹底市場化企業家。

第二個方陣是現在非常牛逼的小鮮肉企業家創業。這個方陣一則以喜，一則以憂。喜的是，有更多人去創業，說明很多人相信政府、相信市場、相信自己、相信未來；憂的是，財富故事和以前不一樣，很多人表演創業、豪華創業、被創業和假創業。創業是苦逼的事情，而現在創業環境與以前有很大不同。我們那一批創業者，都從底層一點一滴做起。我也被生活蹂躪得說話非常接地氣。從底層看人生，才可獲得實在的力量。現在創業環境太好，創業“高大上”、“假大空”太多。

和大家分享對兩件事的判斷。第一件，市場格局。比如，互聯網領域，從地域上說，北京占60%，深圳占30%，杭州和上海合占10%；以企業來說，就是bat+紅杉、經緯、華興，6家企業把持。不是阿里系，就是騰訊系，滴滴快遞背后就是華興資本。現在要做互聯網，如果不和這6家企業有點關係，都沒法長大。再比如文創，電影公司一共5家（光線，華誼，阿里，萬達、博納），如果不和這5個大哥有聯系，想出來很難。

第二件，地域格局。從地域上看，6個地方有機會：北京、上海、廣州、深圳、杭州和成都。原因是人才，這些地方人才扎堆，機會就在這幾個地方。以創新驅動創業，人、才、物的資源設定完全不一樣。比如炸煎餅果子，天津做不到1千萬，但北京就有兩家營業額過億的；一對博士夫婦用3d列印機做煎餅果子，一個學3d技術，一個學文化傳播。現在創業人更加有知識，集中度更高，和以前粗放經營完全不一樣。

第三個方陣：民營企業公益和慈善的事。第一代企業家做慈善的非常多。中國慈善65%來自於民營，中國近4000家公益機構有3000家是民辦。

愛佑華夏是關愛幼兒心臟病領域全球最大機構。第一、第二代企業家做ngo都做到極致，比如老牛基金、壹基金等。全球最大民間救災機構是台灣慈濟會，有兩千萬人。由500位企業家成立的阿拉善公益基金，占中國環保公益的一半份額。在中國做公益，最有效率的都是民營機構。美國環保公益一年有60億美金，從業人員23萬；中國不到2億人民幣，從業不到5000人。

第四個方陣就是，上述這些企業平時怎么活動。最活躍的是兩個系統+七大組織。兩大系統就是工商聯系統和商學院系統。工商聯系統有各種條條塊塊的商會組織，人數最多的是美容美發商會。很多草根企業家都在不同商會里活動，所謂抱團取暖。商學院系統也如此，特別是一流的商學院，被聯系、被洗腦、愛與被愛，故事特別多，反正是不在商學院，就是在去商學院路上。

這兩大體系基本上囊括絕大部分民營企業家。除此之外，還有一些企業家組織，最有影響的、最持久的有七個：

第一、亞布力論壇。20年歷史，影響力越來越大，比達沃斯影響力都大，成為民營企業思想發布場所。論壇成功要素有三個：思想超市、社交舞臺、休閑度假；亞布力論壇正好符合,特別是表達商業思想。

第二、中國企業家俱樂部。10年歷史，品牌活動是綠公司年會，門檻越來越高，還是非常吸引人，都是各地省政府競標舉辦。 第三、華夏同學會。由中歐和長江ceo班組成，15年歷史，商界大佬深入交流商業智慧，同時做慈善，是學習型組織。

第四、阿拉善生態機構。凝聚企業家精神維護碧水藍天。第五、壹基金。人人公益，主張全民參與，小額捐款。第六、歐美同學會。海歸企業家10年歷程，王石是2015年主席。第七、泰山會。人比較少，20年歷史，深度交往的組織，所有事情都自己辦。柳傳志說，這是個“不裝”的組織。聽說還有90后創業老板的新組織。

這些組織都有如下共同點：一、定位非常簡單清晰，一句話說清楚。二、老男人要玩（放松型），小男人要思考（學習型）。三、核心創辦人持續無私付出。四、制度創新，有秩序更換一把手，遵守遊戲規則。阿拉善換主席最簡單，但選項目、做項目最難。五、懂經營。想辦法把收費降到最低，有的成立基金，賺錢足夠付會費，還有分紅，只交一次會費即可。

第五個方陣：房地產方陣，我的本業，和大家生活息息相關。房地產這20多年，青春期已經結束，長個子時候已經過去。有四個標志：1、住宅產品銷售逐年下降。2、中國人均gdp已達8000美金。按國際慣例，過8000美金，基本住宅消費都趨於飽和。3、中國城市化已過50%。4、城鎮人均住房已達35平米，趨勢顯示供多於求。現在人口是倒金字塔，越往后房子會越多。兩個人上面有6個老人3套房子。

現在只有北上廣深等城市還有需求。人類80%活動都在固定人造空間完成，20%在移動人造空間。房地產會轉型，從價值鏈底端的地產開發模型，逐步轉到資產經營模型，再到金融服務模型，再到互聯網模型。

中國人均gdp從8000美金到5萬美金，除了房地產開發以外，其他都是房地產快速發展時期。新的模式剛開始，中國只是剛結束一個商業模式而已。將來，房地產最大所有者是保險公司和銀行，而房地產商不是有錢人，而是手藝人。地產商會越來越介入和依附金融機構。我們房地產的手藝就是給保險公司干，逐步變成由開發商，變為收費開發商，再往上就變成互聯網模式，比如房多多。從估值上來說，開發類5-7倍，資產管理類15-20倍，金融類20-30倍，互聯網類30倍起算，上線200倍。

這個方陣主打就是轉型，分3種：1、微轉型。轉到細分類市場，增加服務租賃等（“蔡康永”式）。2、小轉型。由開發住宅轉移到價值鏈上端（“劉曉慶”式）。3、大轉型。去房地產化，必須要痛一下（“金星”式轉法）。房地產轉型要有耐心，是個長期過程。這個方陣現在比較糾結。

民營企業30年依然有很多值得思考和期待，同時提醒自己不要成為“兩院院士”，要從死去先烈身上借鑒再生、重生、乃至永生的智慧。

注：作者馮侖，萬通控股董事長，知名企業家。