Infosys的“不死之術”：自律與鎮靜

軟件外包行業正迎來全球大洗牌—要麼專業化轉型，要麼規模製勝，要麼被併購，要麼死。從250美元到300億美元，來瞧瞧印度IT之王、Infosys首席執行官S.D. Shibulal眼中的“不死之術”

文 《環球企業家》記者 岳淼

大多數外國遊客都會造訪印度邁索爾(Mysore)地區的邁索爾皇宮，那裏有早逝的皇家榮光的見證。而這座位於班加羅爾南部的城市，亦是觀察印度現代化實力的佳之地。在其郊區座落一大片未來主義的建築集群，印度IT服務業之王Infosys則是其主人。無處不在的八個時鐘則詮釋了Infosys的工作日，即365天每天運行24小時。時鐘則分別標識美國西部時間、美國東部時間、格林威治標準時間、印度、新加坡、香港、日本、澳大利亞。

如同時間一樣，Infosys無處不在。全球40%的銀行用戶受惠於Infosys的 Finacle銀行系統， 當人們在Facebook上預定雅高酒店的客房時，實現這一切的系統也來自Infosys……

繁花茂盛的花園，清可鑒人的池塘，精心修剪的草坪，與最先進的電信設備相連的工作間……在印度邁索爾兜上一圈，你會認為對於印度的IT服務業而言，只有頭頂的天空才是極限。少有一個業能如此長久而持續地發展。在過去10年間，IT服務業為印度貢獻了超過5%的GDP。

不過，全球最先進的軟件園區隨處安放的備用電源亦提醒你，這一成功有多麼的脆弱。

危機

去年年末，Infosys全球戰略會議上，前董事長納拉亞納·穆爾蒂(N.R.Narayana Murthy)警告稱“不要喪失工程師精神。”“以往幾千萬美金的項目從頭到尾我們可以做到沒有一個BUG，想要繼續發展更高價值的服務，想要更高的定價權，必須沒有一個BUG。”穆爾蒂說。4月中旬，這家被譽為“印度最富有現代企業精神”的公司宣佈其2013財年第四季度的營收僅增長1.1%，凈利潤同比增長0.3%，受此拖累其股價一度重挫20%。這並非市場首次表達擔憂。2008年金融危機后，有人曾喊出印度IT外包已死，Infosys亦曾因此增速放緩。作為印度利潤率最高的IT企業，Infosys一直標榜“創新與高效執行”，特立獨行。

但競爭使其痛苦與日俱增。五月末的一天，Infosys全球首席執行官希布拉爾(S.D. Shibulal)前往上海召集中國區中高級管理者會議—其中國區的利潤貢獻占全球的比重不超過2%。在會議開始前，下屬們准備了排版精美、措辭謹慎的PPT。不過，希布拉爾卻將其扔到一邊。“你們先彆著急彙報，我自己看完后會向你們發問。” 希布拉爾對下屬說。一些人談論起拓展中國業務的艱難，另一位管理者則在彙報中透露自己的業務將實現20%的年增長。“別講20%，最終不過是200萬的增長，這根本不堪一提，我要在中國實現翻番式的增長。要麼換政策，要麼換人”希布拉爾打斷說。[NT:PAGE=$]

對希布拉爾而言，判斷下屬的業績異常簡單，一看它的對手，二看它的客戶。Infosys已在全球軟件行業屹立32年之久，與IBM、Accenture、TCS等巨擘競爭亦不落下風。其客戶囊括全球前3大飲料商，全球前3大計算機軟件公司中的2家，全球前10大健康醫療公司中的8家，全球前5大銀行中的4家，全球前10大零售商中的8家，其中超過一億美元以上訂單的客戶就超過13名。而在中國，Infosys的業績還很青澀—80%的客戶是總部所簽客戶，只有20%是新開發的客戶。

在32年前，希布拉爾可沒敢想那麼多。1981年，Infosys剛剛成立，最初注冊資本只有250美元。希布拉爾有時要去美國工作，妻子則留在印度，當地需要兩年才能申請安裝一部電話，美印之間的通話費用為每分鐘九美元，有時候電話費就需花去他20%的薪水。

更糟糕的是希布拉爾無法直撥號碼，必須先打給紐約接線員才能接通電話。有時他早上給紐約打電話說要接線印度，到了晚上—差不多24小時之后，他才能接通電話。希布拉爾與新婚妻子說話時，電話線上同時有紐約、歐洲、印度接線員在。於是他不得不發明了一些暗語。“1”代表“一切順利”；“2”代表“我愛你”；“3”代表“我想你”。所以希布拉爾有時拿起電話，說完“1、3、4”就掛斷。

當時的印度是“牌照的世界”。建辦公室、申請電話、國外匯款等均需要牌照。希布拉爾必須直面最大的敵人—效率低下的政府，一年才能拿到審批表，兩年才能買一台車，銀行要花10天時間才能將匯款匯出印度。“當時的外匯政策是如果花錢超過批准金額哪怕一美元，你就會被送進監獄。當時所處的世界跟現在完全不同。” 希布拉爾對《環球企業家》說。當時作為王牌銷售員，他的主要任務是負責說服客戶，並使之相信將軟件業務外包給印度是可行的。在開展推銷活動時，他不得不先拿出世界地圖，告訴別人班加羅爾在那裏，最初很多人都半信半疑。

上世紀九十年代，印度發生經濟危機，執照政策、外匯管制也被廢除，經濟亦開始自由化。希布拉爾開始重拳頻出，其最成功之處在於將“科技無處不在”和“全球化”作為對未來的賭注。一是科技將會變得無處不在—當時還沒有PC，但Infosys堅信科技將會改變世界。二是全球化—全球化的生模式已到尾聲，但科技的全球化遠未開始。隨后，他投資人才；確立轉移勞動力的優勢，當發現這一模式無法持續后，則開始質量取勝；保證全球運營網絡的生效率同步，並建立世界級基礎設施。

1997年，Infosys的收入還低於一百萬美元，它完成10億美元營收花了23年時間，創造第二個10億美元只用了23個月，從2007 年到2012年，Infosys的營收就從30 億美元增至60 億美元。而2013年這一數字將超過76億美元。Infosys管理來自89個不同的國家和地區超過15萬名員工，並在全球76個城市開展運營，同時進行6000到8000個項目。[NT:PAGE=$]

“從公司成立的第一天起，我們就做了一件正確的事並且保持下來—在業務計劃中，我們沒有任何退出方案。”希布拉爾向《環球企業家》如是總結公司的成功。

Infosys最終創建了名為 “PSPD”的發展模式。“PSPD”是可預測 (Predictability)、可持續 (Sustainability)、可盈利(Profitability)、減低風險(De-risking)的英文縮寫。希布拉爾正是這一原則的超級信奉者。

Infosys堪稱軟件外包行業的王者， 2002 年，其利潤率為 34%—几乎是 IBM 和埃森哲的三倍，是美國電子數據系統公司(EDS)的四倍。它與主宰印度軟件出口行業的其余4家公司Tata 諮詢公司(TCS)、Wipro 技術公司(Wipro Technologies)、Satyam 計算機服務公司(Satyam Computer Services)、HCL 技術公司( HCL Technologies)一道，將美國和歐洲客戶所做的工作的 70% 轉移回印度。此后，信息技術行業已崛起成為第一個也是唯一一個印度真正以全球競爭者的身份參與其間的業。客戶由此節約大量成本，外包者亦積累巨額利潤。

在最初的15年，Infosys創立全球交付模式—在全球範圍內無縫化完成項目然后交付客戶；第二個15年則擴張為諮詢、系統整合、應用開發、企業解決方案等多條業務，以質量規模取勝。面向未來，希布拉爾必須思考如何為客戶提供更高的價值，如何與之建立更強的協作關係，即提供端到端諮詢和系統整合服務。

Infosys是全球交付模式(GDM)首倡公司之一。這一模式隨離岸外包業的興起，快速變成了一種顛覆世界的商業模式，並通過托馬斯·弗裡德曼(ThomasL.Friedman)的《世界是平的》而被大所知。在穆爾蒂眼中，全球化的精髓在於到成本最低的地方融資，到效率最高的地方生，然后到利潤最高的地方銷售。

GDM模式即是這一理念的完美實踐，即徹底打破時間空間的限制，集合全球的資源為客戶提供最有效率的IT服務。在這一模式下，原本需要由單一公司獨自完成的大型軟件項目，會被分解多成更好操作的小模組，並按照不同需求被安排給分散在世界各地的工程師共同完成。一個項目會先按照允許距離客戶所在地的遠近分解為在岸(on site)，近岸(near shore)和離岸(off shore)項目。之后，分散在全球的工程師就會一天24小時不間斷的為這些項目工作直至最終完成。在Infosys即有的全球交付模式裡，30%的員工會直接面對客戶。例如Infosys與中國移動合作設計一套支付系統可能涉及200名員工，其中90個會在現場，余者可能在世界各地。其利潤高低歸根到底取決於離岸(offsite)業務比例是否夠高—雖然現場業務收取的服務費用更高，技術含量也越高。

GDM模式提供了巨大的時間和成本優勢，大大降低了IT開發、測試和運營的難度，併大型企業(往往擁有龐大的IT系統)節省大量的成本。隨GDM在IT領域的成功運用，諸多非IT領域如會計、人力資源等非核心商業流程亦採用外包模式，這也為Infosys提供商機。憑藉上述創新，Infosys奇跡般增長了30年，並保持了良好的盈利能力。其毛利率長期超過40%，凈利率則維持在25%左右。公司最大的支出來自於勞動力成本支出，有時這一數字占總成本的8成。[NT:PAGE=$]

如此壯觀的增長曾在吉姆· 柯林斯(Jim Collins)的《從優秀到卓越》(Good to Great)一書中有過描述，柯林斯稱其為飛輪效應。即一些公司在成為卓越公司之前，總是經歷了一個類似轉動飛輪的過程，在很多年中，公司只是“一個行動接一個行動，一個決策接一個決策，飛輪一圈接一圈地轉動”，但一旦積累到足夠的動能，便會生“持續而壯觀”的效果。在第一個十年，Infosys的收入增長72倍，第二個十年增長超過200倍，第三個十年超過60 倍。

但眼下，希布拉爾想重新贏回這一切並非易事。風險之一在於全球經濟的不確定性，Infosys的業績均與大客戶息息相關。傳統外包行業面臨“大商品化”的威脅，企業間的價格戰亦降低了Infosys的獲利能力。此外，過去十年間，印度薪資上漲幅度在亞洲居高不下，進而湧現出菲律賓、拉美等更低成本的競爭對手。印度IT業當前面臨的巨變與十年前如出一轍。而當時，正是Infosys親手促成了轉變的發生。

“我們不能做被動的企業，必須主動出擊。”希布拉爾說。軟件外包業正經歷巨變，但重塑Infosys的行動並未得到普遍認可。股東們習慣過去三十年的高增長，塔塔諮詢等競爭對手正超越Infosys，其高端市場轉型不力亦遭到批評—這一努力旨在挑戰IBM和埃森哲，但目前成果寥寥。

希布拉爾的挑戰頗多。一方面在於嚴峻的經營數據，另一方面在於股東的期望值越來越高。還有一些人懷疑，印度IT革命的基礎—為西方公司編寫程序的、技能高超但成本卻不高的印度勞動力—可能正在瓦解。“變革當然非常難，尤其是在大組織中調整戰略。不過我們已經度過這一階段，進入執行期了。組織結構、評估體系……所有這一切都需要改變。” 希布拉爾說。

Infosys仍需自我革命，如同上世紀九十年代那樣—整個行業創新項目的成功率只有40%到50%，約一半的項目會失敗，但Infosys最終引進ISO、CMMI等諸多質量體系，在時間性、精確度、質量、差異化、成本等方面創新，最終使成功率提高到95%。

兩年前，希布拉爾即與高管們一起思考什麼是未來，什麼是下一個層次的能力和客戶關係，什麼對客戶而言最為重要，下一步規模擴張機會在那裏。在與客戶、諮詢方、行業意見領袖等溝通之后，Infosys最終找到了7大關鍵領域(數字消費者、新型商業模式、可持續發展的未來、智能化企業、新興經濟體、普適計算、健康醫療經濟)，並重新構建對應的能力。

Infosys重新構建了四個新的垂直市場業務部門。希布拉爾要求每個部門都對自己的盈虧情況負責，以便能夠對細分市場的要求做出更快捷的響應。此外，諮詢也不再是一個獨立的業務，而是被分解到這些新的業務部門當中，為各自的主要細分市場提供服務，包括金融服務和保險、製造業、公用事業(包括能源、通信、媒體和娛樂)和零售(包括CPG、物流和製藥業)。[NT:PAGE=$]

為了彌補諮詢短板，Infosys2012年收購全球著名的諮詢管理公司Lodestone Holding AG 后，擁有了這家公司分佈在全球的 750 多名頂級企業諮詢顧問，以及 200 家來自製造、汽車和生命科學行業的客戶，以求擴大規模。此外，Infosys還與客戶在移動平台、交易平台、數字營銷等領域討論創新。

以交易平台TradeEdge為例，其即是與寶潔共同創新的結果。通過創新，寶潔貿易合作伙伴的銷售提高了8-10%，非生庫存降低3-4%，服務等級缺陷從40%降低到4%，訂單的手工修改降低了80% 。

在與客戶交流中，希布拉爾發現某些趨勢的發展速度及重要性遠超其預料，比如移動、普適性計算等，Infosys為此迅速進行了人員整合。為了提升客戶服務水準，Infosys還提供名為client partner的服務，40位資深顧問為大客戶提供1對1的服務。

行事法則

希布拉爾行事的底氣在於Infosys始終保有充足的現金流—在過去一年即高達40億美元，如此穩健的經營方式源於印度IT革命之父、Infosys前董事長穆爾蒂(N. R. Narayana Murthy)保守的性格。“一個組織最重要的優勢，除了員工專業性外，就是銀行裡的現金數額。我的哲學一直是需要足夠的現金流—足以承擔整個企業一年的開支。”穆爾蒂對《環球企業家》說。

穆爾蒂奉行保守的財務政策以避免債務融資，Infosys的資金主要通過以下方式解決：利潤提成，保持創始人的工資低於市場普遍水平，嚴格的成本控制(只要品質量不受影響，他們總是選擇最省錢的方案)，以及相對較低的資本開支(公司僱員分享並充分利用計算機設備)。90年代中期，穆爾蒂親自製定的財務政策共包含三個要點：第一，保持多達 25%的收入以現金和流動資的形式流動，目的是保證Infosys在往后的八個月裡能隨時支付費用，特別是工資開支。第二，只有當現金節余超過上述水平，Infosys才能支付股利，而且這部分開支將僅占年利潤的 20%。穆爾蒂以身作則，他的年薪只有不到5萬美元。

安靜理智、為人謙恭的穆爾蒂曾領導Infosys長達21年之久。在財務賬目造假猖獗的時代，穆爾蒂治下的Infosys堪稱完善公司治理結構的全球典範—它也許是全世界唯一一家根據八個不同國家(澳大利亞、英國、加拿大、法國、德國、印度、日本、美國)的會計標準制定財務報表的公司，年報中甚至會公佈所有董事及數百名高管薪酬分配方案細節。

穆爾蒂經常雙眉緊鎖，會像哲學大師一樣列數公司的經營原則和核心價值觀，即客戶至上、行業典範、誠信透明、公平公正、追求卓越。在印度這樣一個等級與階級分明的社會裡，穆爾蒂曾義無反顧地將認股權發給當時公司全部5000 名員工，甚至連餐廳清潔工亦不例外。Infosys亦是印度第一個建立員工俱樂部的公司，這在印度前所未聞—在印度，這需要獲得政府的特別許可。穆爾蒂還杜任人唯親的做法，對投機鑽營深惡痛。兒子報考印度理工學院但慘遭淘汰，穆爾蒂亦不為所動—他曾計劃買下印度理工學院，是舉足輕重的人物。[NT:PAGE=$]

盡管躋身印度最富有的大亨行列，但穆爾蒂卻毫無闊綽的派頭，從不涉足印度上流社會紙醉金迷的社交圈。他一直都住在一套有三間室的公寓裡，沒有管家，並堅持為每月私人電話費向公司付錢。穆爾蒂向《環球企業家》坦言管理企業的精髓在於“業績帶來認可，認可轉為尊敬，尊敬提升權威，而擁有權威時的謙遜和風度則提升一個組織的尊嚴。”

這種理念深深影響了希布拉爾。后者認為自己從穆爾蒂身上學到最寶貴的東西有二。其一是自律，在希布拉爾看來，自律是一切的基礎。其二是面對危機時要保持鎮靜。“如果你的一個孩子病了，你還有另一個孩子，你要怎麼辦？你決不能表現出恐懼，否則你的另一個沒病的孩子也會恐懼。這個例子就是穆爾蒂告訴我的。這和管理公司類似。”希布拉爾說。

穆爾蒂領導Infosys的另一項成功之處在於每個項目均當作一家小型企業來運作的。“對我們這種服務性企業來說，授權賦能是成功的關鍵。只要預算一確定下來，項目組的成員便可自主做出相關決策，以取得最大的客戶和員工滿意度。”希布拉爾解釋說。

在穆爾蒂眼中，外包業的興起堪稱兩大趨勢結合的物。一方面是以軟件為代表IT業在上世紀80年代后期的興起，誕生了微軟等大量的高科技企業，並催生出對軟件工程師的爆炸性需求。另一方面，美國計算機相關專業畢業生的數量卻不斷減少—從1986年到1995年，美國計算機專業本科畢業生數量下降了41.7%。如此巨大缺口造就了印度軟件外包業。

印度擁有世界上數量最多的母語為英語的技術人員，根據Software Productivity Research的研究，在20世紀90年代末期，印度工程師的平均年工資大約是美國的15%。如此創造出印度外包業獨特的“離岸”(Off Shore)模式。這一模式在90代末期千年蟲事件的刺激下得到了強化。

Infosys高級副總裁桑傑·普諾何特(Sanjay Purohit)將Infosys的快速崛起歸功於印度獨有的創新方式。其核心在於三個要點：一是在有限的資源下進行創新；二是在對內創新中根據人口分佈不均的狀況進行有針對性的創新，在對外創新中緊跟新技術的步伐；三是綜合各行業的經驗，進行跨行業整合式創新。

資源是Infosys創新首先考量的問題，在上述思路的引導下，印度式創新往往體現在先定價后創新的作業模式上。發明者根據最終用戶需求設定價格，並在這個價格範圍內創新。例如在發展中國家設計物流，Infosys發現其零售業是高度分散的，在多個分銷渠道中往往會有數百萬個零售終端，供應鏈也因此變得混亂無序。由於零售商本身利潤微薄，無力對零售業物流進行整合與技術改造。Infosys則看準了這樣的市場機會，利用特別開發的軟件品將原先“渠道商-零售商-消費者”的三級分銷模式變成生商直接與數量龐大的街邊店合作，進而提高銷售、物流的效率和零售商利潤。[NT:PAGE=$]

穆爾蒂與希布拉爾還成功地將自己的地理位置轉化為一種優勢。Infosys與它的美國客戶分處地球的兩邊，這就意味著加利福尼亞或者紐約的工程師可以在下班時把未做完的工作移交給遠在班加羅爾的同事。第二天清晨美國的工程師上班時，所有的工作都已經做完了。

沒人能抗拒這種高效率、低成本的運作方式。以 Infosys 與西雅圖零售商諾德斯特姆公司(Nordstrom)之間的關係為例。早在1994年，諾德斯特姆就聘請 Infosys為其簡化新購買的軟件，這套軟件用來解決諾德斯特姆公司的員工福利計劃的。項目金額起初並不大，但是諾德斯特姆對 Infosys服務非常滿意，於是邀請Infosys為其解決有關核心業務方面的問題。1995年，Infosys設計出一套告訴買家在何處可以買到何種品的系統。完成這項任務的成本要比諾德斯特姆自己解決問題節省40%，而且Infosys可幫其安裝系統，從而節約三分之一的時間。這種合作仍延續至今。對於既往的成功，穆爾蒂會這樣說：“過去就像要把你往下拽的地心引力，你要適應並且調整自己的引擎，讓自己像火箭一樣直上雲霄。”

要麼專業化轉型，要麼有規模，要麼被併購，要麼就死掉。眼下全球軟件外包業正是感受到“地心引力”的時刻，儼然已進入洗牌期，增收不增利乃是普遍現象。行業內的併購整合之風四起，Oracle併購BEA，SAP兼併BO，IBM併購Telelogic、Cognos、DataMirror等不一而足。在互聯網、雲計算時代，傳統軟件廠商亦三個轉型方向。第一，向雲計算的運營商轉型，這方面的范本是Salesforce。第二，向SaaS服務商轉型，這方面的范本是Zynga。第三，向服務外包商轉型，Infosys則在此列。

挑戰

作為印度IT業高利潤率的典範，Infosys面對服務品同質化、規模優勢明顯的低價競爭者亦無可奈何。但向上走亦難度頗大。究其原因在於高端業務員工稀缺，雖然此類業務收入高，但是人力支出亦也大。“高端業務是開拓市場的武器，但非盈利工具。與投行類似，頂級員工是最大的獲益者，而非企業。”鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤對《環球企業家》說。Infosys的困境在於“如果只是win-lose的格局，是不可能持續，只有win-win雙贏的格局才能持續。”

Infosys曾因時而變。2008年之前，當全球經濟一路高歌猛進之時，其重點在於強調客戶的忠誠度，2008年金融危機后， “印度IT外包已死”說法甚囂塵上。Infosys四分之三的業務几乎無一例外自於美國與歐洲，衝擊顯而易見。此后發展中國家的業務重要性凸現，Infosys的業務核心調整為幫助客戶更加靈活、數字化和全球化。[NT:PAGE=$]

從長遠來看，Infosys最大的危機在於上漲的人力成本—其支出的70%用於工資。

如同中國主導全球製造業市場一樣，印度一直是全球IT服務市場的頂級玩家，低廉的人力成本是最大的優勢。不過，這一局面似乎正在逆轉。東南亞、東歐、南美等地均出現成本窪地，例如Infosys的傳統客戶歐美銀行也發現了菲律賓等熱地。現在摩根大通已經在菲律賓擁有超過2.5萬名僱員。最初西方競爭者只是把印度模式看成是互聯網泡沫和千禧年危機恐懼后導致的暫時現象，但2003年前后，他們亦開始複製印度模式。在印度本地，Infosys亦迎來強大的西方競爭者。十年前，印度6家最大的外資公司(包括埃森哲，IBM，惠普)在印度的員工總數加在一起還不到一萬人，但五年前，這一數字已超過15萬。

在印度軟件業每年吸納就業人數達到250萬人，但這一行業的吸引力正在下降。原因在於入門級程序員的薪資水平約為金融或互聯網從業者的五分之一左右。

Infosys還面臨西方世界的政治阻礙，特別是來自於美國的壓力。這逐漸影響到對印度工程師工作簽證，例如美國俄亥俄州已經禁止了將公共基金提供給海外外包商—Infosys被認為是全球外包領域的“黑暗勢力”，令西方公司空心化，就業崗位流失到海外。這一糟糕的局面還將持續，並繼續侵蝕Infosys的最終利潤。長久以來，Infosys的服務模式是70%的員工在印度，30%的員工在客戶所在地貼身服務—印度員工往往通過工作簽證的方式到目標國工作。而現在，歐美等國出於保護當地就業的目的，通過提高拒簽率迫使外包企業雇佣當地員工，Infosys的成本結構亦受影響。

此前為了節約成本，當地工作結束后，印度員工就會回國，但若僱用當地員工就會出現‘人等項目’的局面。以往美簽L1簽證(主要適用於跨國公司不同國家間內部人員調配)的拒簽率只有2.8%，而現在平均的拒簽率已經達到了40%，有時甚至高達70%。這使得Infosys為歐美客戶提供服務的難度大增。

另一大挑戰則是同質化競爭。由於當前全球經濟形勢不佳，大公司做出外包決定的時間被拉長或拖延，一旦服務差異化不明顯，定價權就會向買方市場轉移。成熟客戶亦深知這一行業的利潤空間約在20%至30%之內，壓價使得Infosys利潤壓力巨大。貨幣的的波動性亦衝擊其利潤。受困於此，2012年Infosys曾不得不提價4.7%，這在全行業裡前所未有。

為了應對上述挑戰，Infosys推出3.0轉型戰略。在3.0戰略下，Infosys將自己為客戶提供的商業價值定義為三條：高效運營、業務轉型和加速創新。對應的公司業務結構也調整為三大塊：運營類服務、改造型服務和創新型服務。而諮詢與系統整合、商業運行品與平台則是轉型的重中之重。在管理諮詢方面，Infosys亦強調其差異化優勢—諮詢與執行相結合的能力。“我們通常不會給客戶提供諮詢以后就離開了，而會將這些意見執行出來。”希布拉爾解釋說。[NT:PAGE=$]

不過，這一轉型進展並不順利。較之於TCS 、高知特等印度本地競爭者，Infosys的核心優勢在於專注大型跨國公司，並在金融、製造業、電信和零售等垂直行業佔有優勢。但以往Infosys一直對新興市場缺乏重視，而這些地區正是未來外包行業增長的重要市場。在更為高端的諮詢領域，埃森哲、IBM等競爭對手實力強大。在低價市場，Infosys拿手的GDM模式也漸被其他公司所採用，在過去一年，飽受價格競爭困擾，Infosys最為關鍵的人均收益指標同比下降了5%。Infosys最初預期2012財年全年收入增長將達16.3%，但實際增速為15.8%—這是其歷史上第一次沒有達到增長目標。Infosys亦大大縮減了招聘規模，單季員工凈增量從2012年第一季度的4906人縮減至第四季度的977人。

未來

在全球軟件技術與服務外包行業中，“離岸外包”供應商主要來自中國和印度，僅在中國約有超過2千家從事服務外包的公司。不過，中國外包企業多由承接微軟、IBM等大公司的分包項目或做某個細分領域的專業軟件開發起家，在大型軟件開發方面缺乏經驗，歐美市場競爭力較弱。較之於印度，中國軟件外包業還只僅是成本導向階段，並未達到價值服務的階段。

而印度堪稱“世界辦公室”，長期在全球軟件外包市場如執牛耳，並造就Infosys 、Wipro 和 Cognizant 等市值超過300億美元的大型IT企業，65%以上的企業都具備承接國際大型軟件項目開發的能力。2001至2002年度印度占全球BPO(商務流程外包)的比重為39%，而2005至2006年度上升到45%，2009年達到51%，2010年進一步上升到55%。以Infosys為例，其62%的利潤來自美國，24%來自歐洲，澳大利亞、印度、日本分別僅為5%、1%、1%，而中國還不及1%。

但進軍中國勢在必行。鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤認為唯有深耕中國，印度企業才能獲得中國以及東亞地區(日韓)的訂單和服務能力；均衡中國的低成本人力資源，在全球競爭中中印可合二為一，規避歐美客戶在中印之間的平衡佈局。如今中國經濟體量躍升至全球第二，未來外包市場至少和美國相當，甚至還可能超過美國成為最大的市場。IDC數據顯示，中國離岸軟件市場規模將由2009年的28億美元，增長至2014年的76億美元，年均復合增長率為22.4%。電力、電信、交通等領域的強勁需求，以及規劃建設中的智慧城市等紅利盡出，內需將成為中國軟件外包公司的主要驅動力。員工規模仍是競爭門檻之一，Infosys中國現有的員工人數約3300人，僅相當於國內競爭者的五分之一，不過這一數字將很快增至1萬人。“對中國來說，獨一無二之處在於，它既是我們的市場，又是我們的人才庫。如果你觀察其他地區，它們多數都是市場，雖然也能提供一定量的人才，但中國才是真正大的人才庫。”Infosys中國首席執行官朗格對《環球企業家》說。[NT:PAGE=$]

此外，迥異於歐美市場，中國本土服務外包市場並不成熟。首先是整體業鏈尚未成形，國內潛在發包主體包括大型國企和央企等多自成體系，其所有的IT服務均親力親為而非外包；其次是國內發包商通常將IT定位在戰術而非戰略，多將IT服務看成短期需求，在價格方面“店大欺客”效應明顯；第三，國內發包者對印度公司並不熟悉。

“中國公司都習慣自己做IT，最早從無到有，然后從內部的一個部門不斷地擴大，最多就是在一些特別的事情上請諮詢公司諮詢一下或者人手不足時來幫下忙。他們對外包還處於戰術層面的理解，沒有認識到服務外包可為其戰略帶來什麼好處。” 軟通動力執行副總裁、全球應用開發事業群負責人彭強對《環球企業家》說。

在20家本土外包規模企業中，東軟、文思海輝等堪稱佼佼者。但若與Infosys相比，其營收規模、員工數量、凈利潤率差距尤在。以人均值這個最重要的指標為例，中國最好的公司也比Infosys低約一半以上。

本土外包企業的業務模式大致可分類兩類，一類是以文思海輝，軟通和中軟為代表的“純軟件外包”模式以及以東軟和浙大網新為代表的“混合型軟件外包”模式。“純軟件外包”模式大體遵循印度軟件巨頭的路徑，即從ITO(信息技術外包)到BPO(業務流程外包)最后到KPO(知識流程外包)。好處是有印度大公司的先例可循，往往通過吸引外資VC融資以及併購等方式擴大其規模，保持其相對的領先地位。但風險在於很難實現跨越式超越，並且在高端諮詢領域也會碰到印度巨頭以及IBM,麥肯錫、埃森哲等諮詢巨頭的狙擊。而“混合型模式”則將觸角擴展到軟件外包行業之外。例如東軟選擇軟硬兼施，並向顧問諮詢、實施、售后服務轉型，希望通過類似IBM的經營模式拉動某一行業的解決方案。混合模式的好處是收入規模巨大，並且可以防止過於依賴外包一個行業。但是缺點是非軟件外包業務利潤率往往很低。

而Infosys全球具備龐大的規模優勢，處在外包業鏈的最高端，總包能力強大，有能力接到利潤最高的項目，BPO，諮詢服務等高端業務成熟。但上述優勢能否平移至國內尚是疑問。

長久以來，Infosys中國營收徘徊在一億美元左右，究其原因在於印度企業在中國和東亞地區的接受程度並不高，此外很多中國公司的IT業務混雜，若外包就必須將其剝離，變成可外包的業態交給外包商，並且要實現從管理IT技術人員到管理供應商的轉變。如此一來，公司的管理結構也需因之而變。

而在組織管理上，Infosys優勢頗多。其每條品均被視作創業團隊，品經理都被要求擁有品願景、負責品規劃和商業化，管理層則扮演風險投資者的角色，職業經理人制度亦提供了試錯的機會。而對於本土外包企業來說，因歷史原因很多企業所為均為被動的離岸外包，技術積累被嚴重分割，工作性質亦多臨時。“很少有公司能把大部分系統整合和管理知識進行簡化或規格化，這正是Infosys的優勢。它開發出一套能滿足跨國公司和本地公司需要、對接全球的營運模式。”Infosys中國管理諮詢服務部總經理林文彬對《環球企業家》說。[NT:PAGE=$]

較之於國內企業，Infosys全球的另一大優勢是擁有超過3000名年齡在45至55歲、在某一行業從業超過20至25年的復合型專家，這是Infosys拓展面向不同用戶群創新品的基礎。傳統的外包項目不僅幫助Infosys完成原始資源積累，同時亦儲備了創新基因，支撐其從“技術伙伴”轉型為“商業伙伴”。“西方公司熱衷於管理細化，講究精益求精，而中國客戶更在意如何迅速提升業績和規模。”Infosys中國諮詢與系統整合負責人楊惠琦對《環球企業家》說。受困於語言和文化背景差異，Infosys專家優勢移至中國尚待時日。“最大的挑戰不是招募本科畢業生，而是能夠與高層接觸的復合型專家，這一類人在中國很少，很多做甲方，願意做乙方的就更少了。例如在印度你能找到很多既懂IT又懂金融的人，但在中國這種人几乎沒有。”Infosys中國人力資源總監周風華對《環球企業家》說。

周風華認為Infosys在中國需雙管齊下。一為人才體系，二為客戶體系。但前者的挑戰在於“中國IT人才總數的不足。中國最大的20家外包企業加起來可能擁有25萬人的人才規模，而印度最大的20家同類則可能擁有250萬人才。”而對於客戶，朗格最為關注的是能否發展出長效的關係、是否有相同的價值觀、能否解決客戶的業務挑戰以及最終實現協作。值得一提的是在中國，Infosys已獲本土領軍企業的認可。一個案例是蘇寧易購，此前蘇寧的IT服務由IBM一方獨霸，現在Infosys已入駐其中。此外，伊利亦選擇與Infosys深度合作升級其ERP系統。“我們以往更多面向英語國家市場，花了15年時間佔領這些市場，而現在，中國市場也需要持續地投資發展，這沒有任何捷徑。”朗格坦言“如果採用合資與併購的方式，速度會快很多。但Infosys還是選擇了全資。我們只相信全資。

希布拉爾則認為中國的當務之急是迅速本地化，並提升其全球業務占比。以下四件事至關重要。 第一是建設擴展合作體系，最重要的是要讓不同文化背景的員工協同工作—Infosys中國員工來自16個不同國家和地區；第二，將已有的基礎規模化，使它效用最大化。第三，中國成為Infosys在印度之外最大的研發中心之一。第四是堅持核心價值觀。

若無意外，依照Infosys的規定，2015年60歲的希布拉爾將退休，余下的變革時間顯然不多。但即使如此，希布拉爾仍耐心十足。希布拉爾透露在與就讀于哥倫比亞商學院的女兒交流時，他最樂於強調與重覆的商戰法則是“管理企業是一場馬拉松，而不是計較一時成績的衝刺跑。要有足夠的耐心、勤奮與堅持。”“人生亦如此。”希布拉爾對《環球企業家》說。