走出去智庫：海外并購人事盡職調查策略

編者按｜海外投資並購是一項極其復雜的工程，盡職調查（duediligence，dd）又是其中最重要的一環，在諸多盡職調查中，人事盡職調查往往被中國企業忽視，但這會直接影響海外並購的成功與否。

人事盡職調查包括哪些內容？在什么情況下需要進行獨立的人事盡職調查？人事盡職調查的起止最佳時間點在並購流程中的哪個環節？

本文作者在金融行業從業十余年，研究方向之一為跨國並購，作者結合行業實踐及海外專業資料，對中國企業跨境並購人事盡職調查的前提、時機等提出了自己的觀察和思考，以期為決策者提供建議。

本文為海外並購人事盡職調查規則的上篇。

要點

1、開展獨立人事盡職調查的因素包括：跨國並購經驗和內部人才儲備情況；被並購企業規模和分支機構情況；被並購企業所在國相關勞動法律的復雜程度、工會力量強弱及是否需要大幅裁員；薪酬及福利體系的復雜程度和留住既有高管的必要性。

2、人事盡職調查的開始時間為與賣方簽訂保密合同或遞交意向書，結束時間一般在交割或交割之后。

3、股權轉讓合同簽訂前后，人事盡職調查內容不同，前者側重合規和基本制度，后者側重高管和員工訪談，以及能力確認。

文章正文

文/李海燕

近年來，越來越多的中國企業通過跨國並購的方式到海外去投資。而並購前的人事盡職調查（human resources due diligence，簡稱“人事dd”）和並購后的人事整合的質量，直接會影響到中國企業海外並購的成功與否。

什么情況下需要進行獨立的人事dd

在並購活動中，要進行各種各樣的盡職調查（due diligence，簡稱“dd”），但盡職調查的種類，並沒有一個標準分類，而人事盡職調查也沒有統一的定義。

走出去智庫發起機構之一、全球知名的人事專業咨詢公司美世（mercer）日本分公司把人事盡職調查分為：財務性質的人事問題的盡職調查；非財務性質人事問題的盡職調查。

前者內容包括：薪酬和各種福利；關於退休金的各種支付和年金；影響到並購價格的各種財務因素。

后者主要內容為：人事哲學；人事制度分析；人才流動性分析；組織文化分析；其他問題（比如關於和工會關係等）。

一個跨國並購的案例中，需要做什么樣子的盡職調查，需要什么樣的機構去做，都需要根據實際情況去做判斷。

一般來說，中國企業在開展海外並購活動的時候，習慣做三種dd，也就是商業dd（公司自己做或者請聘用的財務顧問或者咨詢公司來做），法律dd（聘用律師事務所來做），財務dd（聘用會計師事務所來做）。

不僅是中國企業，發達國家的許多企業在開展跨國並購的時候，也很少做單獨的人事盡職調查。

這其中有兩個主要原因：第一，人事dd的內容融合在其他盡職調查中了，沒有單獨列出來。各種盡職調查的內容並不是完全獨立的，而是有所重合的，比如員工人數、平均薪酬、高管構成和企業文化，企業組織架構等都包含人事dd的內容。而這些企業在做商業盡職調查的時候，就包括了這些內容。

關於企業勞動法規的遵守，是否有進行中的勞動訴訟或者潛在的法律訴訟風險，是否存在種族或者男女歧視等問題，往往包括在了法律盡職調查中。一些財務性的問題，比如是否給員工的退休金做了充分計提等，通常包括在了財務盡職調查中。

第二，人事盡職調查的一部分內容是定性的，或者說是沒有唯一答案的。這與其他盡職調查相比，有非常大的差別，比如企業的某種行為是否違法了法律，是可以判定的，非黑即白。財務和稅務盡職調查中是否有違反會計準則和稅務相關法規的問題也是類似的。

但是人事盡職調查的不少內容並沒有標準答案，比如企業文化和組織結構，不能說哪一種一定是好的，哪一種是不好的，哪一種薪酬體系是好的，哪一種是不好的。中國企業在海外並購活動中，往往需要優先開展有硬性要求的或者有明確答案的盡職調查。

中國企業在開展海外並購的時候，是把人事盡職調查單獨委派外部專業機構去做，還是分散到不同的盡職調查中去完成，需要根據多方面情況來考慮。

需要考慮的因素有幾個：

1、企業開展跨國並購的經驗和內部人才的儲備情況。如果中國企業是第一次開展海外並購，沒有經驗，建議還是聘請外部的專業機構來做比較好；如果企業內部並購經驗豐富，有許多在投資國留學工作過的人才儲備，對該國的文化和勞動習慣有充分了解，那分布在商業dd、財務dd和法律dd中做也可以。

2、要看被並購企業的規模和分支機構的分支情況。企業規模越大，業務內容越廣，企業的子公司越多，在全世界各地的分支機構越多，進行獨立的人事dd的必要性就越大。

3、要看並購標的企業所在國勞動相關法律的復雜程度，年金體系的復雜程度，工會力量的強弱，還要看並購后，有沒有進行大幅度裁員的可能性和必要性，如果需要大幅度的裁員，建議做充分的人事盡職調查。

4、要看企業的薪酬和福利體系的復雜程度和留住既有高管的必要性。在大多數的發達國家，特別是美國，對企業的高管往往發行有期權，而且往往在雇傭合同上設計有change of control（控制權轉移）條款或者golden parachute（金降落傘）條款，在企業被並購的時候，公司高管有高額的報酬入賬。

另外，並購企業后，往往需要留住一些高管，需要設計一些留住高管的計劃（所謂的retention plan，保留計劃）。在這種情況下，也建議進行獨立的人事盡職調查

開展人事盡職調查的適當時機

在並購方面的入門級別教科書中，並購的流程一般是這樣解釋的：尋找投資標的（sourcing）簽訂保密合同（nda）進行各種盡職調查（due diligence）締結合同（signing）交割（closing）進行並購后的整合（pmi）。

但在現實操作中，如果按照這樣的程式去做工作，會出問題。並購后的整合工作的計劃和準備，在簽訂保密合同之后，就應該在開展主要盡職調查工作的同時就應該開始。

如果感覺到企業文化在並購后難以整合，就應該考慮放棄並購。或者在進去價值評估的時候，作為風險因素考慮，在價格上做一個折扣，將來即使出了問題，企業所遭受的損失也會少一點。

人事盡職調查應該在什么時間點開始比較合適？一般來說，在與賣方簽訂了保密合同或者遞交了意向書（letter of intent，loi）之后，就會開始法律盡職調查和財務稅務盡職調查。這些盡職調查一般會在簽訂股權轉讓合同（stock purchase agreement，spa）或者在交割之前完成。

相比這些盡職調查，人事盡職調查的時間跨度會有所不同。開始的時間是一樣的，但是結束的時間一般在交割或者交割之后，在spa締結之前和締結之后，所從事的人事盡職調查內容是有所不同的。

在spa締結之前，主要是從勞動法規的遵守、企業文化、基本的組織結構、基本的人事制度和薪酬制度的內容；在spa之后，主要是高管的訪談和員工的訪談，能力的確認和已經實施的人事盡職調查細節追究。

這主要是因為，在spa締結之前，基本沒有賣主愿意公開員工的資訊，愿意讓企業高管和員工接受潛在買主的訪談，特別是在多家企業通過競標（auction）的形式去購買一家企業時，尤其如此。

在簽訂spa之后，還要考慮並購之后如何進行人事整合的問題，應該做出一個基本方案。如果中國企業在初步的法律盡職調查或者人事盡職調查中，發現了一些關於人事方面的重大問題，就必須在正式簽訂spa之前，要求賣方提供更多的人事資料，或者提供和企業高管及關鍵員工或者工會面談的機會。

（注：本文所述的前提是中國企業購買海外企業的超過50%的股權，控制該企業。）

作者簡介

李海燕，畢業於日本一橋大學。先后供職於日本大型金融集團和跨國房地產基金管理公司。2010年回國后，一直在某金融集團工作。研究方向為國際金融、跨國並購、金融史、房地產投資等。

附：李海燕專欄

1、並購美國銀行的審查制度

2、並購成為常態，ceo和團隊必備的知識和能力

3、日本房地產行業投資機會分析

4、日本房地產基金的運作和投資日本地產利弊

5、日本地產泡沫啟示錄（上）

6、日本地產泡沫啟示錄（下）