紐約時報數字化改革之路:新聞制作徹底改變

在過去漫長的時間里，記者、文字、圖片、印刷才是這份《紐約時報》或者整個行業的關鍵詞

把新聞內容從紙張搬到互聯網上的事情比你想象得要更為復雜，Aron Pilhofer會這樣介紹自己的工作。

然后，他會舉些例子，比如“我們做了很多互動的資訊圖，但現在的網站很靜止封閉，我們需要去內容管理系統中手工找到某個頁面，然后將能給讀者帶來互動的代碼添加進去。但我們希望代碼能夠和內容管理系統互動，自動完成這部分事情。”Pilhofer是《紐約時報》互動新聞技術部(Interactive News Technologies Department)的負責人。

你可能不太理解他正在說什么，Pilhofer自己也承認這並不是三言兩語能說清楚的。不過這清楚表明，《紐約時報》正在做的事情和以往的完全不同。

在過去漫長的時間里，記者、文字、圖片、印刷才是這份《紐約時報》或者整個行業的關鍵詞。記者將現場變成文字和圖片，編輯們進行修改，印刷廠將這些印刷成報紙，然后，人們在自家的門廊或者辦公室中獲取這些新聞。但現在，Pilhofer所說的那些—代碼、系統互動等等，更像是發生在科技公司中的事情。

其實數據可以解釋這一切。2011年3月，《紐約時報》完成了一次重要轉變，它為自己的網絡版建立起付費墻(Paywall)制度，成為第一份這樣做的美國大眾新聞報紙。一年之后，《紐約時報》的數字發行量超過了紙質發行量。

另一件具有標志性意義的事情是，根據分析，2012年《紐約時報》及集團旗下《國際先驅論壇報》的訂閱收入將首次超過廣告收入。這對報紙業的商業模式是一次顛覆——傳統的發行物往往80%的收入都來自於廣告。投資銀行Evercore Partners的分析師Douglas Arthur表示，“付費墻發揮了巨大的作用”，他分析付費墻為《紐約時報》貢獻了12%的訂閱收入。

變化在數年間發生。數年前，《紐約時報》和半個世紀前的報紙看上去也並無太大差別。這個行業中，無論新聞倫理還是制作過程都已成熟。“在2005年，創新只是意味著開些博客。”Pilhofer說。

但在那會兒，年輕人逐漸開始在網絡上獲得資訊，報業的人們也開始談論互聯網可能對報業的影響幾何。在2005年那一年，Facebook風靡全美國的大學；第二年，Twitter成立了。

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不過新聞采編室內的工作節奏並未受到這些影響。《紐約時報》網絡編輯和技術團隊在離位於第八大道的紐約時報大樓幾個街區以外的一棟樓里—《紐約時報》在1996年就有了自己的網站，但在十年間這個部門所做的事情都差不多—把已經呈現在印刷版上的內容轉化成數字版本，放到網絡，也許會稍加修改一下標題。事實上，他們和編輯部少有聯系，是不大被關心的角色。

“想來好笑。當我們要和技術團隊開個會，都需要從樓上跑下來，穿過好幾個街區，走上十多分鐘。”《紐約時報》首席資訊官Marc Frons說。

Frons說的那些會議中包括和Pilhofer的一次會議。2007年8月，Pilhofer和圖片團隊的主管Matt Ericson坐在Frons的會議室里，建議說應該建立一個記者加程式員的團隊，好探索線上新聞的未來。

“最初，我們就像采編室里的科技創業團隊。只是我們用的原料之一是《紐約時報》的內容，”Pilhofer說，“我們也不知道到底能做多大的事情。”

Pilhofer的第一個項目和美式橄欖球有關——進行一些數據分析，把參與球隊的數據全都列出來。他說自己做得“相當差勁”，但誰也沒期待做得會更好。在當時，整個樓里幾乎沒什么人知道他們這個小組的存在，他們需要自己去爭取各個部門的合作。編輯和記者考慮的依然是如何在印刷版的報紙上做出最好的新聞。

Pilhofer的團隊甚至很難找到一個理想的成員：既有著新聞素養，又有編程經驗。所有人都得重新學習，要不就學著了解什么樣的新聞是優秀的，要不就學習編程的基礎知識。

但現在一切都和當年不同。記者、編輯和Pilhofer所在的團隊在大樓的同一層工作。Pilhofer的辦公桌就緊挨著體育部，相鄰的還有圖片團隊和多媒體團隊。

“每個人都想著自己的稿件是馬上就要在網上刊登出來的，誰也不想拖到第二天早晨再見諸紙質報端。這個時候，我想大家已經被完全改變了。”Pilhofer說。

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人們都試圖用更聰明也更有突破性的方式來講故事。在颶風Sandy來臨前，采編部想到的一個主意是在紐約時報大樓上放一部攝像機來記錄Sandy—就像安迪·沃霍爾在帝國大廈架設攝像機記錄紐約一樣。之后這段視頻被放到《紐約時報》的網站上，沒有經歷颶風的人也能透過視頻看到狂風如何將雨狠狠甩到鏡頭上，讓攝像機顫抖歪斜，並在Sandy最強烈的時候，曼哈頓的燈光如何漸次熄滅，最後讓紐約陷入灰暗。這比文字的力量更讓人身臨其境。

除此之外，在整個2012年，《紐約時報》做了超過60個互動的資訊圖，每一張都少不了由數據在底層作支撐，並用讀者更加容易理解的方式解讀出來。例如奧運會時的“如何贏”(How to win)系列圖片，《紐約時報》用3D捕捉技術和動態圖片向讀者展示金牌和銀牌之間的細微差別—這本來是用文字難以清晰說明的部分；而在總統大選后，根據“搖擺州”投票數而描繪出的線條在圖片上“搖擺”，頗為直觀地表達這些“搖擺州”在歷史上是怎么“搖擺”的。

對於《紐約時報》而言，這是個漸變過程。但如果一定要挑出一個讓變化加速的時刻，那就是2008年美國總統大選。

當時Pilhofer團隊嘗試著建立了一個數據平臺，以使得在選舉日網站能實時地在一張地圖上顯示出選舉結果、數據和相關圖片。最終呈現的地圖使讀者能最直觀地看到結果，也可以讓讀者進一步點擊以去了解更具體的資訊。編輯部各個部門的成員被最終的效果打動了，覺得在奧斯卡頒獎典禮或其他很多場合也能通過這種互動方式進行報導，於是Pilhofer的團隊一下成了項目不斷的團隊。在四年后的美國總統選舉報導中，這種展現選舉結果的直觀方法被各大新聞機構采用，不但呈現在網上，也有被做成單獨的應用程式放在平板和智慧手機上。

也是在這一年，Pilhofer注意到，當數字化的實驗越來越多，原有支撐新聞制作的平臺就越顯得陳舊。起碼，他對《紐約時報》在報導北京奧運會時的表現很不滿意。

一直以來《紐約時報》都在體育報導中用著STATS的平臺，這家公司通過技術能將實時比分、運動員資訊、歷史等相關資訊推送給新聞機構。

“這並不是說他們做錯了什么，而是他們無法滿足我們的需求。例如無法和我們的內容管理系統整合在一起。”Pilhofer說。他苦惱於采用STATS平臺之后，顯示比賽結果的頁面看起來和《紐約時報》的風格格格不入；更讓他備感挫折的是，他無法利用這些數據做出類似總統大選時所做的那種復雜而有趣的互動圖表—這可是奧運會！每個記者都想在這種重大的事件上做得出彩。

Pilhofer開始游說Frons由自己的團隊來做這套系統，好讓《紐約時報》的采編團隊能更有效率並更具創造性地進行報導。例如，Pilhofer試圖實現的一個功能是，建立一個頻道，使得現場圖片能及時順暢地源源不斷流入到圖片編輯的電腦中，讓他們迅速抓取選中的圖片、放上圖說、打上標簽，然后這些圖片就能自動根據標簽呈現在它們該呈現的地方。

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2010年溫哥華冬季奧運會小試成功之后，Pilhofer的雄心壯志被激發了。他開始計劃為倫敦奧運會的報導從無到有做一整套復雜的系統，使得最終《紐約時報》能在自己的網頁上實時呈現現場比賽情況、比賽結果、各個國家的獎牌數、運動員資訊以及各種報導。而且完全是《紐約時報》風格。

這花了他一年半的時間—最開始只有3個技術人員參與，最終增加到了12個。從一開始，體育采編團隊和社交網絡團隊就參與了進來，一起設想這套系統應該具有哪些功能。

最終，這個系統所能實現的功能讓《紐約時報》表現出色的同時，還足以扮演STATS的角色。有12個新聞機構購買了這套平臺上的服務，它們做出少許的自定義，就能制作出符合自己風格的奧運報導頁面。當然，也有的選擇僅僅是為網頁制作一個奧運報導插件。

“在這套系統里我們有1.3萬張照片，這在以前不可想象。因為我們沒有那么多人手去處理照片，再做成幻燈片放到網絡上。現在我們找到了更加自動化和有效率的方法。”Pilhofer說。

越來越清晰的一點在於，Pilhofer和他的團隊不再是一個邊緣的做點新嘗試的團隊，他們做出來的東西也不是為了追求“酷”那么簡單。新聞報導的制作方式和流程都在隨之發生變化。

在颶風Sandy的報導中，《紐約時報》網站的首頁上內嵌入一個能自動更新新聞的區域，使得當有和Sandy相關的新聞發生時，《紐約時報》的首頁能猶如Twitter一樣將新聞自動顯示出來。當然這也對文字記者和圖片記者的截稿時間有了更高要求。

另外一個被稱為“颶風追蹤”(hurricane tracker)的互動地圖則把記者從無聊而又必須讓公眾知曉的颶風到哪兒、風力如何的報導中解放了出來。

在這場時刻都在發生新聞的事件中，《紐約時報》還允許人們直接將照片發到其網站上。當然，這個想法在人們已經習慣於用Twitter和Instagram來捕捉新聞瞬間的時代也不算新鮮。

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在幾年間的嘗試中，《紐約時報》內部更細的分工正在形成：技術部門把《紐約時報》從1981年以來的新聞都做了數字化，並進行了索引，還將《紐約時報》擴展到平板電腦和智慧手機上；傳統采編部門加大了對圖片部門和多媒體部門的投入，讓網站上所呈現的形式更加豐富和互動。《紐約時報》甚至還有一個獨立研發團隊，以為未來五年到十年之后的技術做實驗—聽起來特別像英特爾或微軟做的事情。

而Pilhofer的部門則交叉在技術和采編部門之間，同時向兩邊匯報。這個部門的35個成員中，有一半是開發者，另有7人負責社交網絡的事宜，剩下的人員對《紐約時報》上有爭議的評論進行審核。每天他們都和圖片、多媒體部門或者記者們在進行合作。“這個部門是這棟大樓里唯一有兩個老板同時管著的。”Pilhofer開玩笑說。

無論如何這里的每個人都開始理解為什么《紐約時報》需要一個更自動化更開放的系統。就像Pilhofer在北京奧運會之后覺得第三方平臺已無法滿足《紐約時報》的報導需求一樣。

在颶風和總統大選的報導中，技術部門負責平板電腦和智慧手機應用開發的人員做了這樣的努力。“我們希望在移動設備上的《紐約時報》看起來不僅僅是文章的聚合，而是要像在NYTimes.com所呈現的動態效果一樣。”《紐約時報》新平臺小組的編輯Fiona Spruill在一次采訪中說。

“這能讓我們更加高效率地去做報導，並更好地幫助讀者明白所報導的內容。這不是壞事，是我們改變了做事情的方式。當然這需要探索，需要去學會使用新方式。”Frons說。他正在推動接下來新一輪網站和數字版報紙的改版，這是他這一年最關注也最感到興奮的事情。

改造自己的花銷不小。在倫敦奧運會的項目中，即使Pilhofer自豪於這個項目的成功，卻也不得不承認所花代價要比從STATS購買平臺更為昂貴。

當《紐約時報》大膽開始自己的網絡付費模型時，大多數人都曾對它提出過質疑。現在即使大部分質疑已經過去，但也不意味著這個行業內的大膽創新都能成功。已經有一些試圖改造自己的新聞機構承認了錯誤，其中一個是新聞集團的The Daily—這家第一份完全在iPad上發行的報紙盡管勇於大膽實驗，但依然在2012年12月15日停刊了。默多克將其原因歸咎為過大的投資、無法盈利。

但《紐約時報》相信自己在做正確的事情。2012年年末，它又做了一次最新的嘗試。與創業公司Byliner合作，《紐約時報》將一些內容制作成e-singles(單行本)發行，第一期《雪崩》在亞馬遜、蘋果和巴諾的電子書店里出售，共1.8萬字，售價2.99美元。《紐約時報》的一位編輯說，第一年里他們將在這種全新的數字發行物上做更多的實驗，e-singles可能是深度報導，也可能是散文或者故事合集。

“我們要看未來的讀者所在，我們得往讀者去的那個地方去。”Pilhofer說。