家族企業傳承：大陸與臺灣面臨相同的困境

蔡鴻青博士：法國巴黎銀行董事總經理、台灣董事學會發起人暨常務理事台灣董事學會創始人

和其他研究家族企業的學者相比，作為法國巴黎銀行董事總經理、台灣董事學會發起人的蔡鴻青因在家族企業的親身際遇而決定投入這一研究領域。“在台灣，提到家族傳承，總是帶著一絲隱晦。”蔡鴻清說，雖然台灣企業多為家族企業，但是在台灣的媒體中也只是聊聊數語談及家族企業的恩怨情仇，至於家族企業如何傳承，如何治理幾乎少有人涉及。

蔡鴻青的父親和叔叔曾經共同創業，家庭突遇變故的時候，作為繼承者的蔡鴻青不想再參與家族事業，轉而出國留學。當他做出這一決定時，父親的精神支柱倒了，雖然沒有阻撓兒子的選擇，但是不久之后父親便把股權轉給了叔叔，徹底離開了經營多年的事業。

這件事讓蔡鴻青感觸很深，他第一次發現家族企業太過於人治，關鍵崗位的人員一旦去世或是離職，整個企業的經營戰略都會發生變化，而這樣的企業治理方式很難將企業做大。

留學結束回臺后，蔡鴻青相繼進入企業和投行工作。在收購兼並和資本運作中，台灣家族企業的問題再次凸現出來，人治和家長制大於制度治理，憑著情緒和個人判斷來管理企業。尤其是當遇到傳承的問題時，更是不愿直面。“在台灣的家族企業中，選人時親情是第一位的，血濃於水，信任超過才干。”蔡鴻青說，“如果說30年為一個世代，台灣的家族企業從第一代傳到第二代時問題並不大，因為年紀都比較大，但是到了第三代時企業傳承的內在問題和外在問題就很難再渾水摸魚混過去。當外部經濟狀況良好時，大家都和平相處，但是當經濟反轉要做重大決策時，分散的股權在決策上就會出問題。”

台灣從中小企業從制造業起家，與中國內地家族企業起家的方式頗為類似。“中國內地企業剛剛面臨第一代交接班的問題，但是從台灣已經走過的老路上，同宗同源的文化習俗可以對中國內地企業傳承提供很多正面或反面的借鑒。”

一．傳承的多重困境

在蔡鴻青看來，盡管太晚民營經濟發展步伐要早於大陸，但隨著經濟一體化的形成，二者在傳承問題上面依然面臨著大致相同的困境。

挑戰一：企業層面的轉型挑戰

台灣和大陸家族企業，數量極大，整體規模偏小，先天就有資本弱化的問題。面臨全球化競爭，中小企業規模不足、資本結構脆弱，小資本規模明顯成為劣勢。以出口導向的加工制造業，有垂直分工的行業模式，反應彈性高，但附加價值弱獲利偏低。中小型家族企業的商業模式在規模效應、出口模式與垂直分工面臨挑戰，企業需要轉型，提升附加價值以大幅提升競爭力。

挑戰二：董事會層面的老化挑戰

從1949年算起，台灣家族企業已進入第三個30年，正迎接進入世代交替第三代的挑戰。雖然企業開始進入第三代世代接班階段，但董事會結構明顯有老化現象。調查顯示，超過50%以上老板仍未有清楚的接班計劃。以制造出口為主的中小企業需要老板親力親為，造成新生代接班不易。加上台灣深受美國文化影響，多數后代早期留學后不愿回國接班。科技公司優渥股票分紅吸引大批人才，小型企業不易吸收專業經理人，台灣家族企業的領導層老化嚴重。在大論，這一現象也極為明顯。(接下頁)[NT:PAGE=$]

挑戰三：家族股東層面的分家挑戰

早期企業家辛勤工作，企業主多未有余力及早規劃完善的家族控股架構及遺產規劃。中小家族企業公私不易分離，早期創業資本多有家族助力與家族資本參雜。資產規劃與股權設定屬於家族內敏感與禁忌話題。加上台灣歷屆出臺的稅制法規繁復，造成家族控股架構凌亂。進入二三代后，家族成員繁衍，股權結構自然分化，持股零散，造成共同決策不易形成，形成沒有效率的家族控股模式。部分家族成員分化成為小股東后無法介入董事會經營，所以不愿將獲利再投入，讓負責經營的家族成員無法進行有魄力的重大決策，進行規則轉型。

過時的商業模式、老化的領導團隊以及無完善的控股架構，造成接班問題嚴重、家族控股分化、新一代分家不斷、家族紛爭不斷，企業缺乏創新轉型、競爭力快速下滑。如果問題不及早解決，兩地家族企業恐有集體凋零之慮。

但目前研究家族企業之學界研究多偏於社會學與心理學，管理學界多關注企業層面議題，在家族利益大於企業利益的社會結構下，應當有更多研究資源投入。此外，台灣多受美式管理資本學派影響，一味強調管理權與所有權分離之法規架構，此一思維所反映的稅、法、交易規定，造成企業主控股架構與實際狀況不符，造成控股股權結構復雜問題。

二．接班的實質：把一個健全的接班模式傳給后代

台灣目前所面臨的三個挑戰與內地第一代家族企業所面臨的狀況是非常接近的。接班不只是把股票傳給后代，更是要把一個健全的接班模式傳給后代，即家族、董事會和企業的三軌規劃。

在企業傳承中，最難傳的不是財務資本，現金、不動產、股票、藝術品只是傳承的一部分，也很容易傳下來，但是像企業家精神、管理技能之類的經驗資本和與信用、知名度以及社會地位有關的人脈資本卻很難傳承。特別是像創業者的經驗資本，通過在這個創業過程中打拼領悟出來的商道最不容易傳下來。

直觀地來說，華人“直系接班”模式需要重新考慮。傳統華人家族企業主要以直系血脈長子嫡傳為主，不用外姓。傳統的直系血脈年齡結構上兩代相差至少30歲，現代的晚婚或少子化現象讓這一年齡差距更嚴重。在位者屆退時，繼位者仍未有足夠的經驗與閱歷接班，造成傳承不易。直系接班不僅有二代適任性與適格的問題，二代繼任者的專業歷練或能力不足產生接班意愿差，有鑒於此，一代在位者相應地產生不敢或不愿授權的現象，進而形成接班問題。全球化新經濟下經營環境變化快速，讓直系接班實務上更有問題。

歐美家族企業所常用的“旁系接班”與“專業接班”亦為三種接班模式的其他選項，可為交叉應用。旁系接班為考慮由姻親接班或表親接班，多為歐美國家采用，旁系接班突破直系接班的年紀巨大差距，解決了世代接班的問題，成為“1.5代”接班模式，因為價值觀與管理經驗與在位者相去不遠，繼任者可容易與在位者並軌管理，減少交接問題及代溝問題。然旁系接班模式中對於所有權與激勵機制關係曖昧不明，如何平衡權與利是一大挑戰。反觀專業接班模式則完全不考慮家族關係，僅就專業能力考量，是美系管理的主張。然而如何選賢與育才則是一大學問，激勵機制與家族成員間的互信與互動則是另一大考驗。

完善的“接班工程”不僅要考慮傳賢或傳子的問題，更要有接班梯隊的規劃、培養與歷練，有完善的培養、挑選與接軌，才有辦法在家族企業的環境下降低失敗的風險。（接下頁）

三．傳承的關鍵是家族治理機制

家族第一代資本創業，第二代成長擴充，第三代守成。人口繁衍開始外放，經濟利益與權力結構開始復雜化，不易統一控制。有共同的資本平臺，經濟利益才可集約並集中。有專業治理的平臺，才可有專業人士代勞及決策中心，世代延綿不絕。有交易與流通的循環機制，避免所有權外流與糾紛。有新創投資與資產挹注的機制，才可生生不息。有管理權、所有權與監督權三權合一的治理架構，才有辦法將“人脈資本”、“經驗資本”與“財富資本”全方位世代傳承。

沒有清楚的核心價值與具體目標、沒有共同資本與利益平臺、沒有平衡的治理架構、沒有人脈經驗與資本接班傳承，家族企業永遠無法突破富不過三代的魔咒。權與利的平衡是制度設計的根本。

以家庭價值觀為中心，以家族治理為永續發展的經濟載具。在清楚的遊戲規則下，收斂家族經濟利益，凝聚權力核心，但讓經濟利益在繁衍的世代血脈中永續成長。

永續發展的關鍵在傳承，傳承的關鍵在於制度設計與執行。目前大家研究的重心皆在於如何接班，而非設立永續經營的家族治理機制。家族治理 （Family Governance） 的功能在於維持與增加家族企業利益，保障穩定的控制權，確保股東以專業治理與看待公司，讓公司與家族共同永續成長。

西方與東方的家族企業最大之不同點在於，家族治理與企業治理清楚分離但互相制約，家族利益透過一定的治理結構，使股東利益與企業利益結合。

西方有完整的家族治理模式以延續企業長久發展。歐系家族治理模式與美系家族治理模式不同。美系治理除了部分為歐系企業之殖民與延伸外，新內地成長的企業早期以工業、科技與金融行業為主且家族繁衍歷史較短。美系家族治理較簡單，主要以基金會、基金、控股公司或信托等財務控股機制為主。

歐系中，以德國與法國有最多知名的全球性企業。這些家族的背后多成立了家族議會以管理百年繁衍的后代，並選拔委員會代表監督，防止股權分散，管理家族事務及家族所持有之企業事務。旗下多設有基金會、信托、家族辦公室、基金等，家族成員集體透過這些控股單位與董事會接軌，影響所屬集團公司的決策。大部分歐洲家族仍保有在管理層一定的控制力，而且進入家族企業工作的后代不在少數，歐洲企業十分強調家族與企業目標的一致性。

四．華人應該有華人特有的家族治理模式探索

如何從家庭企業成長為家族企業進而成為百年永續企業，是對傳承制度的挑戰。家族企業突破富不過三代魔咒的關鍵，在於成功的傳承模式設計與執行。華人可參照不同的社會結構、行業狀況與經營環境，遵循創辦人的愿景，設計出符合華人不同國情風俗的最佳家族治理模式。

家族隨著第一代創業，進入第三代的家族企業，家族企業由單一企業成長為集團家族或家族集團。企業股權僅為家族中的一部分資產，資產組合開始多樣化持有不動產、藝術品、現金資產等。家族管理機制應需要相對發展與調整，考慮家族的財務資本，以及創業家的人脈資本與經驗資本，形成最佳的家族治理模式。

很明顯，家族治理模式並無最佳模，模式的選擇會因為行業競爭程度、公司的商業模式、家族歷史長短、領導人理念、是否公開上市以及所處的稅務、法規及金融環境等等而有所不同。

但傳承模式之選擇，會影響並造就企業競爭優勢。歐系傳承模式歷史較久，經驗、人脈與金融資本長期累積，讓歐系企業在奢侈品、藥品及精密工業等相關行業有競爭優勢。反觀美系傳承模式，歷史較短，較重財富傳承，治理結構較精簡亦較少有制約，除特定壟斷性行業與金融行業具有大型化規模優勢外，美系企業在科技與創新方面有較強的競爭優勢。

台灣企業家的創業模式在中國內地重新產生。企業家專注事業，后代送出國留學，事業打拼后紅粉知己多，造成后代家產紛爭多，二代接班實務困難，造成股權分化，決策不易，效率不彰，家族分家。雖然兩岸經濟發展不同，但發展模式非常接近，中國內地仍在起跑階段，香港與台灣已在接棒換手接段。不論是參考歐洲模式的復合傳承模式或美國模式的財務傳承模式，華人應該有華人特有的家族治理模式探索。