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張勇解讀阿里巴巴變革 條件成熟一個 上市一個

鉅亨網編譯鍾詠翔 2023-03-29 08:50

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阿里巴巴集團董事會主席張勇周二發布全員信,宣布啟動「1+6+N」組織變革。(圖:REUTERS/TPG)

中國阿里巴巴集團 (09988-HK) 董事會主席張勇周二(28 日)發布全員信,宣布啟動「1+6+N」組織變革。在阿里巴巴集團之下,將設立六大業務集團和多家業務公司,而具備條件的業務集團和公司,都將有獨立融資和上市的可能性。阿里巴巴經歷這次組織變革後,將全面實行控股公司管理。

據《第一財經》報導,當晚,張勇在阿里內網員工答問影片中表示,「1」是阿里巴巴集團,作為阿里巴巴的上市公司主體不會改變,但集團的營運重心會從具體業務抽離出來。他說,孩子大了,要走出去,獨立面對市場,而阿里巴巴集團更像一個大底座,給他們做好支撐。

「條件成熟一個,上市一個」,張勇說,希望阿里巴巴未來能夠長出若干上市公司,過幾年繼續「生兒育女」,長出更多上市公司。「上市不僅是上市本身,也是獨立面對市場的更高要求。希望大家都能為自己而戰,為自己所奮鬥的事業而戰。」

以下是張勇在內網發布的員工問答影片摘要:

Q:員工信裡面,你說這次組織變革是阿里 24 年以來最重要的一次變革,怎麼理解這句話?

張勇:確實,這次變化之大,是阿里 24 年的發展歷史上是前所未有的,是生產關係變革最劇烈的一次。

今天的阿里巴巴,多個業務覆蓋不同的領域,有的是消費者業務,有的是文娛類,有的是物流,還有了阿里雲、平頭哥,以及 toB 相關業務,包括環路化新公司瓴羊,等等。

對內,我們希望能夠讓這些公司真正面向市場,真正從頂層生產關係入手,釋放組織活力,讓組織加速,讓決策加速,讓市場響應加速。對外,面對市場競爭的時候,業務能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態有所變化,真正走向為自己的業務而戰,為自己所在的領域而戰。我想,這是我們生產關係最重要變革的一個基礎。

Q:為什麼選擇現在啟動這次組織變革?

張勇:今天我們坐在杭州,很難想像在東南亞,應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境,快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域,每個業務的周期是不一樣的。像今年淘寶已經 20 年,而新的業務像夸克、瓴羊、釘釘等,分別在不同的周期裡面。他們都很容易在市場上找到對標對象,他就應該按照這樣的思維邏輯來思考他的業務規劃,而不是說所有問題都圍繞著它是阿里巴巴集團大家庭當中的一員展開。

今天我們有底氣跨出這歷史性的一步,讓組織變得更簡單、更敏捷,還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去,要獨立面對市場,這個我們來給他們做好支撐。無論是基於我們過去的積累,還是從市場客觀需要,都必須要走這一步。

Q:阿里巴巴集團將來與業務集團、業務公司之間是什麼關係?

張勇:其實,我們旗下的每塊業務都是阿里巴巴投資的對象,只不過原來養在自己家裡,現在讓他們獨立面對市場,跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上,集團運營的重心會發生變化。

未來集團的同學,都要從這個角度來重新來定位自己的工作,定位自己的職能。這個變化非常巨大。未來,我們會去強化每個業務集團的品牌,讓團隊對這些品牌產生歸屬感,讓客戶跟這些品牌產生連結,阿里巴巴集團更像一個大底座,做好支撐。

Q:你在員工信裡提到「具備條件的業務集團,保有融資上市的可能性」。這句話應該怎麼理解?具備什麼樣的條件就可以呢?

張勇:我想,大家對這句話都會非常關注。今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司,有多樣性的業務。縱觀全球的大型的上市公司,有的體量比我們大;但業務如此多元多樣、跨度那麼大的,很少。從這個角度來講,多樣性的業務,與其放在一個鍋裡、一個上市載體裡端出去,還不如到了市場接受的條件,就果斷地讓他們單獨面對資本市場,成熟一個,上市一個。

上市不僅是上市本身,也是獨立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若干個上市公司,而若干家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女,分出來更多上市公司。這樣,我們業務才算走向繁榮,才能解決一代又一代的員工「為誰而戰」的問題。我們希望大家都能為自己而戰,為自己所奮鬥的事業而戰。

融資上市本質上就是市場檢驗。大到機構小到個人散戶,願意來認購你的股票,說明你的業務就做好了,你受歡迎。這比打 3.5 分,打 3.75,打 3.25 分,要有力得多。

這個背後也解決了一個根本性的問題:大家不是為了完成績效聚到一起,而是共同做一項事業。事業是不是成功,不是靠績效來考評,是靠市場來檢驗。

客戶第一,員工第二,股東第三,這句話是不變的。真的能為客戶創造價值、為員工創造價值,股東就會喜歡,市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙,用市場來檢驗。

Q:未來業務和業務之間的合作跟協同關係會和現在有什麼不同嗎?

張勇:這是很好的一個問題。我想,這次的變化如果用一句話就是:公司大了以後,與其通過各種方式來鼓勵大家協同,不如真正用市場方式來雙向選擇。

當然在這個中間我們會定一些底線,比如上市公司合規的要求,財務報告制度、財務準則、上市合規的要求,必須要滿足。在此之上,我們更希望用商業規則、商業協議來實現合作。比如 A 公司正在用 B 公司的服務,如果 B 公司的服務好,將來他就繼續用。

最近這一段時間,我們在梳理各個業務之間的協作關係。還是強調大家能夠把互相的合作關係,以法律協議的方式固定下來。不能人一換,想法就變。為什麼?有違約責任。在內部我們要形成這樣一種嚴肅認真的關係。而不是,說的時候很好,一碰到問題,就發生扯皮的事情,再靠組織來協調。這個太沒有效率,這個要改變。






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