16年僅增8家店，讓難標準化的醫療都有SOP 「慢慢來比較快」的連鎖店　大學眼科淨利三年翻1.5倍

大學光創辦人林丕容（左起）與妻子歐淑芳花 10 年整頓連鎖制度，打造眼科與眼鏡行複合店型，拿下過半近視雷射矯正市場。(攝影者．陳宗怡)

2020 年，突如其來的病毒讓許多企業放慢腳步，為此所苦，但有間企業卻正享受「慢慢來，比較快」的果實。

大學光，是台灣最大、也是唯一的上市櫃連鎖眼科，不過，這個已經成立 26 年的集團，近 3 年不僅營收成長逾 3 成，稅後淨利更翻了約 1.5 倍，為什麼一間老公司能突然扶搖直上？

曾靠快擴張策略  小鎮醫師，變身上億總裁

該公司近幾年竄升，固然和人們 3C 設備不離手，各種眼疾增加，以及一台眼科先進機台費用動輒上億，市場大者恆大有關。但近 3 年躍進式成長，其實是 10 年沉潛所換來。

大學光創辦人林丕容在 90 年代末，靠著當時少有的診所連鎖加盟模式，從一位小鎮醫師變成年收破億的集團總裁。

大學光提供場地、裝潢、儀器以及行政、護理人員職前訓練等，讓專業醫師幾乎「提著一卡皮箱就能當老闆」。

「我們以前只會看病，怎麼買儀器、砍價、做行政流程都不會，剛開業前 2 年大概都賠錢，等到第 3、4 年開始賺，新技術又出來了。」中國醫藥大學新竹附設醫院眼科主任陳瑩山分析，該加盟模式提供醫師減低開業成本等誘因。

創眼科結合眼鏡行  5 年關 8 成店，決心整頓

成功得早，但過去 10 年，林丕容卻重摔了兩跤。第一跤，摔在自己的企圖心。

2008 年，他為了度過金融海嘯，快速購併近 70 間眼鏡店，希望提升成長動能。

不料，這些眼鏡店無法跟市場既有業者做出差異化，5 年內，收掉 8 成店面，慘賠 5 億元，幾乎等同該公司 2009 年全年營收。「那時候是大失敗！當我還無法做出有優勢的眼鏡店，去做這事（購併）很有傷害，」林丕容反省。

慘摔後，他花了 5 年時間整頓。首先，是解決醫師跟驗光人員間的矛盾。「對驗光師來講，（近視）100 度就要配眼鏡，但醫師會認為可以先點散瞳劑，（治療後）有機會可以沒有度數，」林丕容舉例。

林丕容為此引領光學部門轉型，不再只是賣眼鏡，而是「視力解決部門」，從配鏡到提供高難度、與醫療結合的解決方案。

「病人點散瞳劑（治療後），不須買一般鏡片，但他需要保護變色鏡片，你為什麼不提供給他呢？」林丕容舉例，整合不代表沒生意可做，反而促使光學部門提供附加價值更高、與市場差異化更明顯的醫學配鏡。如今該部門貢獻集團 3 成營收。

林丕容另一跤，則是因一個意外而起。

2012 年，國內最早進行近視雷射手術的名醫蔡瑞芳，突然宣布封刀，掀起大眾對視力矯正手術的質疑。這讓主推視力矯正手術的大學光，該手術業績重挫近 4 成，直到去年才恢復至 2011 年的水準；同時間又有購併失敗的壓力，讓他決定放慢連鎖布局。

這是為什麼大學光成立 10 年，就有 14 家診所，但過去 16 年卻只增加 8 家，進度放慢。

根治「有連，沒有鎖」  設教程考核，還給研究資源

大學光總經理盧政宏坦言，「有連但沒有鎖」是很多醫療連鎖的通病，雖掛著同招牌，內部管理卻各自為政，無法達到規模經濟效果，且醫療行為難以標準化，過往大學光也有類似問題。

為了讓醫護人員技術標準化，他們拍攝各項手術教學影片，上傳至教學平台，並設立導師制、委員會考核醫師手術。「我們甚至知道他看影片停在幾分幾秒，」盧政宏表示，即便是資深醫師要站上用最先進技術的白內障手術台，平均要培訓半年至一年。

而過往，醫界文化是在診所能賺飽荷包，但在大醫院才有機會做學術研究。為留住王牌醫師、且利於攬才，他們提供資源，讓診所醫師做研究，培養他們成為業內意見領袖。

林丕容透露，該集團投入約 5％人事預算於研究團隊，提供經費、研究員，支持醫師研究，在醫師獲得成就感，同時也能反饋最新醫學趨勢、並達到對外宣傳的效果。

軟硬體上，大學光也建置各項數位化管理系統，同步各診所行政管理、機台維修等疑難雜症，至今，已訂立上千項加盟 SOP，方便未來快速複製、展店。內部整頓的成果也顯示在獲利上，該公司去年營業利益率逾 17％，比前幾年高了 6 至 8 個百分點。

「前面花的（時間）久，後面也活得久，」星和醫美集團執行長林信一分析，醫療連鎖體系確實須長時間打底，他認為，該公司已有規模優勢，很難被他人超越，將來挑戰是管理能力能不能跟上擴張速度，「（未來）敵人是自己內部。」

「科技可能斷代、跳躍式的成長，但連鎖就是每天滴水穿石的改善。」林丕容表示，大學光近 3 年看似飛速成長，其實，都是 10 年蟄伏的成果。

接下來，林丕容要開始踩油門，預計 5 年內兩岸展店 50 家，店數翻倍。過去 10 年打的地基是否夠穩固，市場，將是最真實的考驗。

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來源：《商業周刊》 1709 期

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