我如何再造奇異

16 年執行長任內，傑佛瑞．伊梅特領導一支三十萬人的團隊，走過衰退、經濟泡沫，還有地緣政治風險，並對奇異進行一場徹底的改造，重新定位為一家能定義物聯網未來的數位工業公司。

本文撰寫於伊梅特宣布辭去公司領導職位當晚，分享他領導這個龐大組織度過重大變革的心得。他列舉的幾項心得包括：

‧ 有紀律。讓各項計畫相互搭配，並避開不能搭配的新構想。

‧ 醞釀。高效能的領導人不會對新興趨勢立即作出反應；他們會閱讀、思考、傾聽，直到確信世界真的在深刻改變。

‧ 讓變革攸關存亡。每次伊梅特推動重大變革，都會抱持此事攸關公司存亡的態度。

‧ 全力以赴。你不能把轉型視為一項實驗，「畏首畏尾，就到不了目的地，」伊梅特如是說。

‧ 有復原力。轉型需要一直充滿力量，而領導人只有不受外界紛擾左右，才可以貫徹到底。

‧ 願意修正。即使已投入龐大的資源，還是得承認任何策略不可能一推出就完美無缺。

‧ 接納新類型人才。今天的奇異，來自外部的高階人員，是有史以來最多的，而且增加雇用女性、少數族裔，以及來自美國以外國家的員工。奇異已轉變公司文化與營運步調，重視速度勝過官僚體制。

伊梅特在奇異留下的建樹相當複雜。他的任期內，獲利翻升為原來的三倍，市占率達到史上新高，然而本益比重跌，股價表現也相對遜色；當然，部分原因在於，他的一些賭注還得再等上好多年，才能充分收穫轉型的效益。

來源：《哈佛商業評論》 2017 年 9 月

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