連載：下一個倒下的會不會是華為(5)

“市場至上”不等於“客戶至上”。企業不應只跟潮流走，更不應一味地迎合市場的短暫機會。偉大如蘋果、IBM 這樣的企業，它們堅持的“以客戶為中心”的理念，不但滿足客戶眼前的需求，更是基於對客戶潛在需求的深刻理解，從而為客戶提供最好的品和最好的服務。而市場運氣，固然是亮燦燦的金杯，但有時裝的是毒酒，它會使飲者變得短視、慵懶、投機、自大、神經麻痹，乃至於肌肉渙散……追求卓越與長遠的公司向來是不能靠運氣生存的。

恆星隕落，流星擁擠

人類已經進入一個“恆星”加速滅，“流星”分外擁擠的時代。層出不窮的新技術革命、蜘蛛網似的全球化以及互聯網，正在從根本上顛覆傳統，顛覆歷史，乃至於帶來全球性的組織危機：幾千年來不同民族與文化所積澱的一整套的組織理論與組織實踐，都似乎面對崩潰性的“斷崖效應”，商業組織更是首當其沖。

速成而后速朽，這是人們在過去20 年所見到的普遍情形，從王安電腦公司到雅虎，到Facebook ……突兀間大紅大紫，瞬時間步入衰落；而一些百年老店，面對急劇變動的“歷史的墜落”，也紛紛由恆星化作流星，AT&T 就是最典型的例證。

AT&T 是全球電信界真正的華麗家族。由“電話之父”亞歷山大貝爾創立於1877 年，擁有過貝爾實驗室、加拿大北方電訊、朗訊科技等世界著名企業，誕生過信息論的發明者香農以及若幹位諾貝爾獎、圖靈、香農的獲得者，上世紀的兩次反壟斷不但未能終結它的繁華，相反使其更具競爭力。然而，正是在本世紀初的新技術風暴與資本風暴中，AT&T 家族無一倖免地全部走向沉沒，如今的AT&T 不過是一具華美的軀殼罷了。

似乎是，沒有多少電信企業能擺脫這一宿命：創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅。

另一類宿命是：自動或被動地掉入資本的“屠宰場”。以華爾街為代表的金融資本是當今世界實體經濟的屠夫，它們快速孵化了一批科技新寵，又快速宰殺了它，比如Facebook ；而老牌帝國公司AT&T 的被肢解(一分為三)，被利用和被拋棄，又是資本力量最冷酷與最凶猛本性的經典寫照：資本與經理人的勝利大逃亡，或者是資本的獨家勝利，留給企業自身的則是一派狼藉，乃至於完全消亡。全球化時代的資本崇拜與技術崇

全球化時代的資本崇拜與技術崇拜毀掉了很多偉大企業，也葬送掉無數卓越的企業家，王安電腦公司、摩托羅拉、朗訊科技、加拿大北方電及Facebook ……在這個“死亡榜單”或者 “病危榜單”上，可以拉出一長串的名字。

2012 年全球市值最高的蘋果公司能逃脫資本勢力的絞殺嗎？答案是否定的。當蘋果每股達到700 美元的高點時，蘋果公司脖頸上的絞索將一步步地勒緊。有位證券分析師這樣寫道：“這是一家玩具公司。長期而言，一家玩具公司不可能是美國最有價值的公司”，“眼下的狂熱對股價來說很不錯，但卻是脆弱的”，“一旦發生一次重大失敗，這個夢就到頭了”……這些評論預示蘋果的衰落，“不是今天，就是明天”，總之時間不會太久。[NT:PAGE=$]

蘋果以及多的上市公司，不過是金融資本“金手指”上纏繞的“牽線木偶”而已，曾經的思科，市值高達3 000 多億美元，如今跌去了將近4/5 ；曾經的微軟，市值高達5 000 多億美元，如今正在遭遇資本市場的無情冷落……

華為在過往的25 年，有過若幹次與資本聯姻的機會，但任正非選擇了迴避。幾年前，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負責研發的常務副總裁費敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒的可是一個3 萬億美元的團隊。”

任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什麼要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……”

可以肯定地說，華為能夠存活20 多年，沒有墮入“流星”的行列，重要因素之一就是遠離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業和一批創業家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”。正如佛典中所雲：愛欲於人，猶如逆風執炬，必有燒手之患。

換句話說，華為能夠發展壯大，更是華為領導層所懷有的清醒而堅定的價值觀：不是技術，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。

第三節 25年面壁：任正非論“以客戶為中心”

1987~1994：活下去是根本

穿行於武夷山的大峽谷之間，滿目翠色，鳥語花香，空氣甘甜得令人神醉。然而，在小徑旁的千丈峭壁上，卻常常看到令人無比震驚的場面：數千隻數萬隻的螞蟻秩序井然地忙碌不息—從崖腳下搬運泥沙到峭壁的某一處石縫處，築巢以過冬或躲避即將到來的多雨季節。忙碌，奔波，來來回回，反反復復，一不小心就摔倒在地下，翻過身又一次投入到搬運的隊列；而讓人扼嘆的是，一下子墜入到溪水中的螞蟻在瞬間就被沖卷得無影無蹤。

這有些類似中國中小企業的寫照。

中國有4 000 多萬家以民營為主體的中小企業，為國民經濟貢獻了60% 的GDP (國內生總值)、80% 的就業崗位和50% 的稅收總額。但有統計表明，中國企業的平均壽命不到2.9 年，每年倒閉100 萬家以上。2010 年中國中小企業平均壽命3.7 歲，歐洲和日本為12.5 歲，美國為8.2 歲。改革開放30 余年來，曾作為MBA 教學案例的中國優秀企業80% 已經倒下了。也就是說，不斷地有冒險赴死的人走向“玻璃門”，被撞得頭破血流；陷入“彈簧門”，被彈進死亡谷。注冊、注銷，扔進去的是創業資金，帶出來的是一身創痕和“一地毛”。[NT:PAGE=$]

活下去真難啊！華為董事長孫亞芳如此慨嘆。而創業的初期階段尤其艱難。任正非認為，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。

早期的華為是一家貿易公司，“十幾個人，七八條槍”，既無品，又無資本，硬是在外企國企的鐵壁合圍中殺出了一條血路。當時，在華為最響亮的口號是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。這時候，活下來就是勝利，雖然這勝利是空虛的：任正非並不甘於只做一個為賺錢而奔波的商人。但現實卻是異常殘酷的：必須先賺錢，先壯大自身。

華為人明白，為理想而痛苦並不可怕，可怕的是看它終成笑談。創業伊始，當任正非以“世界級企業”的旗幟去召喚部屬時，我們寧可相信這是他內心最真實的追求，但我們不見得清楚，他自己卻對清醒，這几乎是對不可能達成的使命。正因此，華為必須先活下來，活下來才有未來。可以說，自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，“活下來”成為華為最低也是最高的戰略目標，“實用主義”成為本能性的唯一選擇。

檢索1994 年以前的華為全部文獻和任正非的講話，看到更多的是“狼狽精神”、“呼喚英雄”、“不要臉才能進步”(不要臉，指的是放下架子，去挨客戶的指責，亦指具有自我批判精神)等帶有濃重的原始積累時期特色的詞彙，“以客戶為中心”的字眼少之又少，系統的論述更不多見。

這個階段，華為還處於“螞蟻期”，與數萬家的中小民營企業一樣，在市場的底層苦苦掙扎。這一時期的華為是“蟻群”中的“搬運工”—一家倒買倒賣的貿易公司，大致只能定性為：有理想，無價值觀—理想是縹緲的，價值觀無從確立，因為活下來尚且不易呢！

走出混沌：客戶是華為之魂

走出混沌，始於1994 年。歷時7 年的“摸石頭過河”，尤其是白手起家基礎上的“背水博弈”，使得華為開始有了一些“肌肉”。這一年的10 月，華為第一台C&C08 萬門交換機在江蘇邳州開局成功，這標志著華為真正終結了“無品”“無技術”的貿易時代，有條件進入新的發展階段。

在當年6 月的《勝利祝酒詞》中，任正非講道：“在當前品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為客戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。我們一定能生存下去……”

“華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特徵就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從品的研究、生到品生命終結的優化升級……因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。有一天我們不用服務了，就是要關門、破了。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。”(1997)[NT:PAGE=$]

相當長的一個時期，華為在客戶眼中的形象是：低價格、次品、優質的服務。國內某運營商的老闆至今還記憶深刻：早年，華為的交換機大多在縣級郵電部門使用，品穩定性差，經常出問題。但華為的跟進服務做得好，24 小時隨叫隨到，而且郵電部門的職工做主人做慣了，動不動就把華為的員工包括任正非訓斥一頓，他們不但沒有任何的辯駁，而且總是誠懇檢討，馬上改正，與西方公司的習慣把責任推給客戶、反應遲鈍相比，華為讓人印象深刻：你怎麼能拒把客戶真正當作“上帝”的人呢？要知道，20 世紀90 年代前后，“服務”的概念在中國尚屬稀缺品，華為卻把它做到了極致。

然而，這仍然是貿易時代的單向思維，其中既有更多的無奈成分，也有認知上的局限。直到1997 年，華為才正式提出“面向客戶是基礎，面向未來是方向”的觀點。任正非說：“如果不面向客戶，我們就沒有存在的基礎；如果不面向未來，我們就沒有牽引，就會沉澱，落后……”

自此以后，無論個別措詞上有什麼變化，但“以客戶為中心”的鮮明思想一直貫穿在華為發展的每個階段和每一個環節。

“華為的魂是客戶，只要客戶在，華為的魂就永遠在，誰來領導都一樣。如果公司寄托在一個人的管理上，這個公司是非常危險，非常脆弱的。華為公司已經實現了正常的自我循環和運行，這是我們公司更有希望的一點。”(2002)

“我們強調，要堅持客戶需求導向。這個客戶需求導向，是指理性的、沒有歧變、沒有壓力的導向，代表市場的真理。有壓力、有歧變、有政策行為導致的需求，就不是真正的需求。我們一定要區分真正的需求和機會主義的需求……我們要永遠抱理性的客戶需求導向不動搖，不排除在不同時間內採用不同的策略。”(2003)

“華為不是天生就是高水平，因此要認識到不好的地方，然后進行改正。一定要在戰爭中學會戰爭，一定要在游泳中學會游泳。在很多地區，我們和客戶是生死相依的關係，那是因為我們已經和客戶形成了戰略性伙伴關係。機會不是公司給的，而是客戶給的。機會在前方，不在后方。我們要有戰略部署，如果沒有戰略部署我們就無法競爭。”(2007)

在“以客戶為中心”的理念基礎上，華為領導層的認識又深化了一步，即“理性的、沒有歧變、沒有壓力的”，“代表市場真理”的“客戶需求導向”。在這一認識的支配下，華為基本放棄小靈通方面的投入，以及其他的一些市場機會，這在公司內部也曾引起過激烈的爭論，但后來大家一致認為：華為不會放棄任何的商業機會，但我們是一家有理想的公司。

2005 年之后，華為與全球幾百家客戶之間的關係已經不是簡單的甲乙方關係了，而是已經上升到互為依存、互相促進的戰略伙伴關係，這對華為來說是一個根本性的轉變和提升。恰恰在這種新型關係中，企業往往會迷失自我，模糊常識，在“以客戶為中心”的追求方面出現動作變形，或價值觀的扭曲。西方一些企業就是在這個階段步入發展下行道的。華為的決策層也正是在目睹一座座山峰倒下去的驚心動魄中，認識到常識與真理的顛撲不破。因此，在2006~2010年這一時期，華為以極高的頻率大講特講“以客戶為中心”，並通過多層次的培訓活動進行系統強化。[NT:PAGE=$]

2010 年的一次EMT (執行管理團隊)會議紀要明確提出：“公司長遠的戰略方針，是要通過不斷地提高品和服務質量，提高交付能力，來提高公司的市場競爭力，並解決我司和西方對手的平衡問題。沒有提高服務質量，僅僅依靠壓低價格，結果實際上也沒有拉開與戰略競爭對手的差距，還過度擠壓了西方廠商的生存空間。”這是華為在與客戶形成戰略合作伙伴關係之后，對“以客戶為中心”的價值追求的新的理解，也從而調整了華為與競爭對手的戰略競爭方式，進一步拓寬了華為的市場空間。

2010 年，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，被正式確定為華為的核心價值觀。

拒煽情：新晉“獅子”的價值觀

2002 年，《IT 經理世界》雜誌發表了一篇文章：《土狼向獅子的演進》。在這篇文章中，作者將通信製造企業分為三種類型：獅子—西方企業，以技術、品、資本、管理的綜合優勢為特徵，具有龐然大物的優越感；豹子—中外合資企業；土狼—以華為為代表的本土企業，缺乏技術，品差，但在市場上極具進攻性，並且正在以“適者生存”的非常規戰術對獅群和豹群構成強悍的威脅。

這是迄今為止關於華為報導和研究的一篇較具洞察力的文章。但華為領導層對“土狼”的定義還是不認同的，甚至有些反感。

華為拒煽情。任正非說：“我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益的最大化，關注運營商利益最大化，千方百計地做到這一點……”哪裏有什麼正面的、側翼的、偷襲的、不擇手段地盯對手的進攻與廝殺？“華為聚焦的是客戶，而不主要是對手。”所以，華為的文化是安靜的、樸實的、短音節的、單色調的，沒有一點多余和含混，以及喧鬧和華麗。

當“獅子”和“豹子”們在資源詛咒的宿命中循環踏步時，華為這匹“土狼”也終於演進成了“獅子”。靠的是什麼？任正非指出：“做任何事，都要因時因地而改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。”“我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求……”

這番話講於2002 年，其時，“獅子”朗訊科技快要倒下了，“巨獅”摩托羅拉也病怏怏的……

朗訊科技最核心的資源—貝爾實驗室正是以研究“蜘蛛腿”、“蝴蝶翅膀”、“馬尾巴的功能”等這些基礎課題見長的，它既是朗訊科技的成長助推器，也是朗訊科技的包袱；摩托羅拉以巨資投入銥星系統研發，結果，尖端技術成為它走向衰敗的滑鐵盧……這兩家公司以及多的“巨獅”們都患上了資本和技術的“富營養病”，所以，到頭來都被優勢資源所拖累、所詛咒。[NT:PAGE=$]

華為是在資源極度匱乏的饑餓狀態下長大的，所以，它只能有一種單向度的追求：“以客戶需求為導向，品好，價格低，服務好。”但當華為也成長為“獅子”—位居全球第二把交椅時，華為擁有了相對充裕的資源—資本、技術、人才，以及管理，而任正非不但沒有忘掉常識“以客戶為中心”，而且對它的內涵又有了進一步的拓展。

2009 年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條業鏈與一條業鏈的競爭。從上游到下游的業鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

2009 年至2010 年，任正非又在不同的講話和文章中具體指出：深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。

“我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敵人’。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨秀。”

“我們還是深淘灘、低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但我們也不能老是虧錢。低作堰嘛，我們有薄薄的利潤，多余的水留給客戶與供應鏈。這樣我就能保存生存能力，你只要活到最后你一定是最厲害，因為你每次合作的時候都要跟強手競爭，留活下來的都是蛟龍……”

很顯然，這一系列的觀點，代表華為“以客戶為中心”的核心價值觀的重大延伸：華為賦予了自身更大的行業使命感，華為給自己重新定位—“開放、合作、自我批評，做容千萬家的天下英雄”。

第四節 百年老店，千年廟堂

超物質力量：宗教與價值觀傳承

新浪微博上有一篇廣為流傳的短文：《世界上最偉大的商業模式》，文章指出世界上最偉大的商業模式的創造者不是喬布斯，而是佛祖釋迦牟尼。寺廟是成功的連鎖行業，不賣品，卻擁有最多的忠實客戶，這背后，就是被廣為認可的價值觀。佛教寺院在全球是最大的旅遊地，擁有統一視覺標誌、管理模式、文化模式。不用廣告，不用交稅，消費者自動上門。他創造的商業模式才是最偉大的。

另一篇內容相似的短文《寺廟是超蘋果式商業地》指出：1. 主題突出，具有普世價值和權威性；2. 信徒多，從乞丐至富豪和政府官員，且發自內心；3. 贏利模式獨特，沒有硬性消費門檻，卻利潤豐厚；4. 資源佔有量小，遠離塵世，信徒趨之若鶩；5. 全國連鎖，政府支持，無須納稅。[NT:PAGE=$]

雖然有些不恭和褻瀆的意味，但卻道出了一番真諦：為什麼宗教具有永恆的傳播力？無論是基督教、伊斯蘭教、佛教，都能夠歷時幾千年，穿越不同的時代和民族，不同階層和個人，而經久不衰？

答案在哪裏？古希臘哲學家柏拉圖說：這個世界最真實的存在是什麼？是精神。宗教的偉大與永恆就在於，它是完全根植於人類精神世界之上的超物質力量，直指人心，點化人性，牽引和規範人的道德與行為；更重要的還在於，它以最智慧的方式回答和解釋了人類終極的困惑：我是誰？我從哪裏來？我到哪裏去？

由此，宗教引申出了“救贖”、“普度”的概念，使人不僅明了個體存在的意義，又同時有了精神的依托，也就是說：既指出了河流的走向，又為你准備了渡河的舟船。

佛教裡的因果學說，具有強烈的激勵和懲的意味：今生行善，現世得福，來世上天堂；今生作惡，現世遭報應，來世下地獄。

宗教的禱告、誦經、燒香上供、打坐等儀規，以及宏偉莊嚴的建築、舒緩悠揚的音樂等，都在很大程度上以物質的形態沉澱、展現並傳遞自身的價值觀。

儀規，以及宏偉莊嚴的建築、舒緩悠揚的音宗教會衰落嗎？依佛祖釋迦牟尼樂等，都在很大程度上以物質的形態沉澱、的觀點，萬物有生必有死。宗教亦同展現並傳遞自身的價值觀。理。但是，宗教超越人類任何組織的最偉大的地方，還在於它適應任何時空變化的能力，在延續核心價值觀不變的基礎上，總是能通過自身的變革找到新的通達人心的道路。

相比起來，任何的行政組織、商業組織、黨派，都大為遜色了。

常識推到極致就是宗教

可以說，歷史上那些傑出的商業領袖們几乎都有些“教主”的風格，他們也都從骨子裡對宗教組織的完美性表現出自覺或本能的膜拜。偉大如喬布斯，不僅是一介商人、一個藝術家、一個獨裁者，更像是一位穿黑色高領滑雪衫的“黑袍牧師”，一位偏執地追求極端美感的“教父”。是的，在他活的最后幾年，以及他死后，他擁有數十億的狂熱信徒，他們也稱他為“教父”、“幫主”。美國《時代周刊》評論喬布斯是“我們年代最出色的實業家，是必然會被銘記至少一個世紀的人”，“遠高於與他同時代的其他任何人之上”。

喬布斯偉大在哪裏？《福布斯》雜誌的評論最為精到：“喬布斯知道你想要什麼，但他最大的成就卻是：他知道21 世紀的人們需要傾聽，以一種友好的聲音向我們確認這樣一個信息—雖然機器不負責，但我們負責。”“早期的喬布斯迷戀於創新、精緻，晚期的他更希望用戶有賓至如歸的感覺。乾淨、明亮、有序的蘋果商店，是喬布斯最持久的遺。蘋果商店像是膠水，以一種溫和、精確並耐心的方式將技術和消費者連接在一起。”這才是喬布斯最本質的精神：以消費者為全部思考的原點和終點。[NT:PAGE=$]

喬布斯正是把對客戶的潛在需求關注到了極端，並開發到了極致的天才商人。他天生一顆敏感的心靈，故而他深悉真理就在常識之中，而把常識推到極致就是宗教。很顯然，讓普通的消費者轉變為品的痴迷者，進而成為品發明者的忠實信徒，這中間的道理就如同上帝創造了人，並關愛人，人才會至死不渝地追隨上帝。

讓一切企業家終生疑惑的問題是：為什麼真正的宗教之樹永遠長青，而企業之花卻總是很快地凋零，“百年老店”已是一生的追求？如比爾蓋茲創立的微軟公司，曾經如日中天，不到50 年，就已顯現出 “落日帝國”的衰之象。那麼，喬布斯創立的蘋果公司，在喬布斯去世后，還能持續成長多少年？

雲南，麗江，文峰禪寺。一個陽光明麗的正午，筆者與東寶仲巴活佛的俗家弟子田亮交流。田亮，三十齣頭，大學畢業后，在湖南衛視做過編導，也是滑翔傘愛好者和登山運動員，因此故，與萬科的前董事長王石等企業家有過不太熟悉的交往。一年前，田亮辭去所有俗務，追隨仲巴活佛到了麗江，做一位臨時的出家喇嘛。田亮既問又答地說：“公司的企業文化是不是有點像宗教？你要激發每個員工的工作積極性，光給錢不行，還必須建立信仰，確立價值觀，讓別人心甘情願地努力。對客戶也一樣，員工就像寺廟裡的大小和尚，客戶就像燒香拜佛的信，你讓客戶買你的品，你就得關注客戶的需要……”

他用的是蘋果手機。依他的博學，他一定知悉喬布斯其人和他的故事。

麗江飛往北京的航班上，第一排，我與仲巴活佛比鄰而坐。空中簡餐后，好幾位乘客停立在衛生間外等候如廁。活佛對我言道：“這就是萬物皆變的道理。中午的美味佳餚，幾小時后化作糞便，臭不可聞。時也，勢也，時易勢也易。此時貴不可言，處於上位，彼時又是敗局，位移帶來勢衰。人要想長久得福，就得不斷加持才對……”

人如此，組織亦如此。

萬般神通皆是術

的確，世間的萬事萬物都無法拒變化。江山永固只能是夢想。對企業家來說，能做到百年老店已是極大的奢望。於是，為了這份期待，企業領袖和管理學家們終生孜孜不倦地研究和實踐，什麼“人性假定說”、“品周期說”，商業模式、戰略管理、績效考核、團隊建設、管理創新與技術創新等。然而，萬般神通皆是術，皆有用，但“道”才是根本。

何謂企業之道？以客戶為中心。這是顛撲不破的常識。所有的宗教之所以長盛不敗，都是基於對人類常識的理解。喬布斯的簡約主義與唯美主義就是追隨常識的典範。

任正非說：“我們永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶……”

“為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。”“華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務……”[NT:PAGE=$]

任正非是冒險家，沒錯。性格中缺乏冒險基因的人是做不了企業家的，企業家就是那種漂浮在茫茫大海上的撐船的舵手、曠野中的騎士。但總體上，任正非不是那種走極端的人。然而，在公司的價值觀方面，他的堅持與堅守近於偏執狂—“只有偏執狂才能成功”，這句話用在評價他的這一點上，再恰當不過。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客戶這方面，他用了“宗教般的虔誠”這樣的詞彙；他無數次地用“唯一”“只能”這樣的話反復定義華為的價值主張：以客戶為中心。

當今時代流行“拜資本教”與“拜技術教”，華為則信奉“拜上帝教”，這個上帝既非耶穌，又非釋迦牟尼，而是客戶—全球700 多家電信企業以及全球三分之一以上人口的消費者。

華為從小到大，到今天有15 萬以中高級知識分子為主體的員工隊伍，進入華為前，每個人都帶不同的個性，擁有不同的夢想，有一種青年少的詩意浪漫，或理性的人生主張。但到了華為這座商業殿堂，他們便不斷地被“洗腦”，經過一次次的關於價值觀的培訓，以及價值觀導向基礎上的職業化實踐，他們几乎全部被成功改造：華為這個肌體的每一絲細胞都“客戶化”了。人、組織鏈條、業務流程、研發、品、文化，都被注入了生命——面向客戶生，否體便死。在這裏真實代替幻想，執行超越創造，績效高於過程，沒有什麼東西、什麼人能夠擺脫一個烙印：客戶需求導向。

常識推到極致就是宗教。這句話用在蘋果公司，用在華為身上是恰如其分的。

20 多年，華為從未動搖過一貫的價值觀。當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危——

“為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，后方決定；怎麼打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。”

“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策……”

“我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。系統部裡的三角關係，並不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶要求，成就客戶的理想……”

企業家的夢想是追求成長，但內外環境的變化則是成長的腐蝕劑。這一點，華為的領導層看得很明白：以組織的變革應對環境的變化。但萬變不離其宗：以客戶為中心。這正是華為20 多年發展的精髓所在。

第二章 常識真理：以奮鬥者為本

第一節 允許萎縮，不允許崩潰

典型的“焦慮症患者”

任正非對局勢的長遠走向有敏的洞察力。2009 年上半年，他就在多個場合反復表達，全球經濟將再次陷入衰退，而且很可能會持續動蕩，超過2008 年的危機；中國應該下決心給企業減稅，讓企業能夠活下去，容納更多的就業，保持社會穩定；上海要想成為與香港、倫敦競爭的金融中心，只要把稅率降到香港的水平，華爾街大批的人才就來了……[NT:PAGE=$]

2011 年10 月，任正非在拜訪一位政府官員時說：世界經濟已不可能在幾年內呈現V 形或U 形反轉，更大的可能是此起彼伏的循環萎縮，先是希臘，接意大利，再接整個歐盟。中國這時要為企業大幅減稅，還來得及，千萬別讓企業一個個垮下去……

任正非斷言：未來幾年，全球經濟危機對有些企業是災難，對有些企業卻是機會。在公司的高層會議上，他明確提出：允許萎縮，不允許崩潰。只要在蕭條的周期中活下來了，復甦后就是強者。

任正非是那種典型的“焦慮症患者”。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工：“繁榮的背后，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。”華為“一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實”。

奮鬥者才能生存。華為20 多年的創業實踐使華為人堅信這一點：“世間管理比較複雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統業的發展規律，它技術更替、業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如汽車業的發展，受鋼鐵、石油資源以及道路建設的制約。而用於電子工業的生原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數學邏輯。正是這一規律，使得信息業的競爭要比傳統業更激烈，淘汰更無情，后退就意味消亡……”

1991 年，華為破釜沉舟，決定集中全部資金和人力，開發和生華為品牌的新型用戶程控交換機。50 多位研發人員，工作和吃住在一幢租下來的工業大廈的三層，同一層樓分隔為四個工段，庫房、廚房也在同一層，十幾張床挨墻邊一溜排開，床不夠，在泡沫板上加床墊代替。所有員工，包括公司領導，通宵達旦地工作，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而，睡一下，醒來接干。有位工程師，累得連眼角膜都掉了，不得不住院手術，才保住了視力。

這年的12 月底，設備測試成功，華為終於有了自己的品。當時華為的賬面上已沒有什麼資金了，再發不出貨，公司就要破了。

這是一次背水一戰的勝利。華為的創業者也從中深刻體悟到一個真理：要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很“土”、很“傻”的辦法，就是艱苦奮鬥。華為不戰則亡，沒有退路，只有奮鬥才能改變自己的命運。

華為歷史上有過無數次的危機，用孫亞芳的說法，叫做“九九八十一難”。但每次看起來要完蛋的時候，華為總能奇跡般地卷土重來。

一路走來，汗水、鮮血、死亡

是的，華為一次次地戰勝了危機，但付出也是巨大的，請關注幾則“奮鬥者”的剪影：[NT:PAGE=$]

西伯利亞，11 月前后，零下50 度，暴風雪。一個叫葉樹的華為員工抵達這裏的諾裡斯克(Norilsk ，西伯利亞北部最大的都市)。

華為中標的GSM (全球移動通信系統)工程正在這裏緊張地施工。葉樹剛到達時，每天還有4 小時的白天，后來，極夜現象越來越明顯，白天只有兩個小時，整天都是黑夜籠罩，但葉樹他們每天早上10 點開始工作到晚上八九點。

吃飯也是問題，“開始時，我和小趙共用一個電熱杯煮飯，他為了避免飯糊，就放很多水，最后煮成的都是稀飯，所以，他經常拉肚子。而我為了把飯煮干點，每次都要煮糊，糊了之后，電熱杯上就騰起一陣煙，糊飯倒出來之后，拌點肉腸，還有老乾媽，只要有米飯有辣椒就行了，每次也是吃得非常香……”

兩個月過去了，設備安裝和調試完全成功，在離北極最近的地方有了功，在離北極最近的地方有了華為的GSM 網絡，這也是第一個北極圈內的GSM 網絡。

由於能見度極低，飛機不幸撞到離機場6 公里的山上，當場折為兩段。他，呂曉峰，華為GSM 品經理，正處於飛機折斷處右前方第二排，劇烈的撞擊撞碎了他的眼鏡，劃傷了左眼皮，他迅速解下安全帶，向飛機撕裂處奔去。逃出機外后，他並沒有馬上撤離空難現場，而是和一個英國人一起把幾個受傷的婦女從山坡攙扶到一塊平地，並且把自己的西服披在了一個兩歲的突尼斯小孩身上……

這架埃及航空公司從開羅直飛突尼斯的客機，65 名乘客和機組人員中有15 人遇難，多名旅客受傷。呂曉峰是個幸運者。

不幸的是華為駐加納代表處的三名本地員工。2005 年10 月25 日，尼日利亞一架飛機失事，機上全部遇難的117 名乘客和機組人員中就包括這三位年輕的非洲籍華為人，他們分別只有23 歲、25 歲、27 歲。

沈毅斌曾經負責西藏智能網工程的安裝建設。他在《世界屋脊上的足跡》中寫道：“前幾天頭痛得厲害，晚上基本睡不。嘴唇因為乾燥缺氧變紫色，並且乾裂，只好狂喝水，涂上厚厚的唇膏。背重重的設備，快走幾步都心跳加速，需大口吸氣。我就有過近兩個星期頭重腳輕幹活的經歷……”

“地球的第三極”阿里地區，海拔4 500 米以上，生存條件僅優於南極、北極，“那天晚上氣溫零下20 多度，我為了趕緊完成設備的安裝在機房加班。冰冷、乾燥的空氣吸入肺中，從鼻子到肺葉都刺激得難受。抱設備來回幾趟機房后，心臟不受控制地狂跳起來，緊接是一陣頭暈目眩，我趕緊坐下來，抱氧氣袋猛吸了幾口，好半天才緩過神來……”[NT:PAGE=$]

2006 年，《華為人》報在《天道酬勤》一文中寫道：“無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災難后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人的身影。”“19 年的歷程，19 年的國際化，伴隨汗水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅定地走下去。”

20多年，24小時不關手機

飛機起飛12 分鐘后，開始劇烈地顛簸， 几乎是直線式地向下俯衝，崇山峻嶺閃電般地從窗外掠過，任正非全身的肌肉在發緊，旁邊坐他的太太和女兒。空姐緊急通知：飛機出現故障，正在返回途中……

幾分鐘后，飛機降落在首都機場，停機坪上，10 多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。“謝天謝地！ 總算又活過來了。”任正非自言自語道。此時，他的神經依然緊繃著，臉色蠟黃。而她的女兒卻興奮不已：真刺激！她以為自己正置身於一部驚險劇中。10 多天後，同樣的空中驚魂又重覆了一次，這次發生在開羅飛往多哈的航班上。突然間，飛機忽上忽下，恐怖式地來回顛簸，似乎是駕駛舵失靈了……飛機最后在開羅機場迫降成功。坐在候機樓的長椅上，任正非問同行者：怕不怕？對方答：不怕！我經常在醫院看到病人死亡，生命太脆弱了，要活在當下，活好每一天！任正非本來想取消航班的，沒想到遇到了難得的知音，於是，兩個小時后，又換乘另一家航空公司的飛機，繼續多哈之行……