從多元化經營投入期轉向盈利期

中國人保（PICC）開始轉向了：從多元經營投入期向盈利期轉變。這意味著旗下的眾多子公司需要向母公司上繳利潤。

中國人民人壽保險股份有限公司（下稱人保壽險）就是一個例子，“賬面利潤4457萬元，遠遠好于虧損12億元的年初預計。”進入盈利期，這意味著人保壽險開始要給母公司上繳利潤了。不過，對于人保壽險資產的飆升以及可持續發展，業界頗有些擔憂。

為高速增長辯護

人保壽險 “貼”著這樣的標簽：2009年公司保費收入達到了530億元，同比增長82.3%；資產規模躍升至925.07億元，同比增長117.67%，保費收入、資產規模在集團占比分別為29.9%和29%；短短4年間，人保壽險的資產規模飆升了90倍。

但就像一位家長對待孩子，中國人保集團董事長吳焰對人保壽險的成長充滿“愛心”，他極力為人保壽險的極速增長“辯護”。

吳焰說，人保壽險近兩年確實發展比較快，但是發展速度快是基于多種發展因素、多種發展資源、多種發展基礎上的一種必然結果。

從人保壽險的內部發展看，公司嚴格控制人力、機構鋪設與發展成本，內部實行精細化管理，確定了“三零四平五盈利”的管理目標等，“這些都是人保壽險得以實現快速發展的重要原因。”吳焰稱。

讓吳焰頗感欣慰的是，人保壽險近兩年的發展并非偶然、機遇性。他解釋，無論在發展規模還是業務結構上，人保壽險都始終把防范風險放在首位，公司建立了嚴密的、多層次的風險管控體系，定期對管理、運營風險以專題形式進行研究，及時出臺各項調控措施等。

“目前除費差有可控的差損外，死差、病差、利差、退保差全部都是益；公司費用成本控制嚴，但是人力成本控制比對費用成本控制更嚴，說明人均產能高，成本低。”吳焰說。

至于銀保業務的困惑，吳焰有著不同的認識。他說，銀保業務占比較大的問題，在行業帶有普遍性。目前，人保壽險的銀保渠道也是盈利渠道。不能片面地看銀保業務占比來評論一個公司業務結構的合理性。

“只要是盈利的渠道都是可以依賴的渠道，只要銀保業務平衡發展，照樣可以拓展期交業務，即使躉交業務，只要年年轉保，與期交業務并沒有多大區別。”吳焰說。

不過，積極發展銀行代理業務并不代表人保壽險單純依靠這一渠道。吳焰說，相反，人保壽險開業以來一直謀求多元化銷售模式，個人銷售渠道銷售人力目標已經達到近15萬人，2010年前兩個月，保費收入已經突破20億元，團險銷售也逐漸發展出優勢。

償付能力之“憂”

一位人保壽險人士直言，人保壽險盈利了，但仍有償付能力的顧慮。“加大業務發展的同時，就需要資本金的支持。”

據悉，人保壽險與集團公司形成的默契是，提前做好安排，協調好業務發展與資本金的關系，“不會等到業務做大時，突然出現償付能力的問題。”

在吳焰看來，目前人保壽險的償付能力情況良好。在順利完成兩次增資后，人保壽險年末償付能力充足率為183％。且成本管控成效顯著，全年管理費用支出同比降低23個百分點，預算執行率總部為83％、分公司為97％，創費水平同比提升1.74個百分點。

“人保壽險全年實現營業利潤1.37億元，扣除上年提取減值準備沖減稅款后，賬面利潤4457萬元，遠遠好于集團公司年初下達的12億元的虧損指標，打破了以往壽險業開業后七到八年才能盈利的發展模式，提前三至四年提進入了經營性盈利期。”吳焰說。

截至3月4日，公司保費收入已經突破200億元，公司總資產規模已經突破1000億元。人保壽險2009年實現保費收入1782億元，同比增長23.5%，高于行業平均增速9.6個百分點；截至2009年底,中國人保集團的總資產已經達到3119億元，管理總資產達7555億元,注冊資本從2007年初的155億元提高到現在的306億元。

2010年是個特殊的時點。吳焰說，當前人保改革發展已進入新階段，內外部形勢和環境變化復雜，要夯實多元盈利格局基礎，提升集團整體盈利能力。

眼下，吳焰的兩大任務是，一方面要構建多元化盈利格局，推動集團從多元經營投入期向盈利期轉變；另一方面要盡快拓展投資板塊與保險板塊業務發展互動的通道，建立產品開發互動協調機制，逐步從承保負債驅動資產管理的模式，向資產管理與承保負債相互驅動的模式轉變。

吳焰還透露，保監會《保險資金運用管理暫行辦法》等相關政策發布后，保險資金將可以正式涉足房地產、基礎設施等領域的投資，中國人保對此重點開展了相關準備工作，但前提是提升自身的投資能力。

“房地產和基礎設施對保險資金來說是比較新的投資領域，因此保險企業在相關機構、制度、人才、項目等方面的積累都較為有限。”吳焰表示。

目前人保已搭建人保投控和人保資本兩個專業化的投資平臺，形成了相應的市場化團隊，并已經儲備了一定規模的項目資源。

此外，“通過財政部的無償劃撥等方式，人保集團進入了信托領域，我們將利用現有的信托資源，實現各業務板塊之間的協同和互動，相關工作正在積極有序地推進中。”吳焰說。