項大瓏：大數據時代財務人員也需要前瞻性

項大瓏 華住集團高級副總裁

金融界網站訊 由中國CFO發展中心主辦的"第五屆中國國際財務領袖年會暨中國財務領袖頒獎盛典”於1月23日在北京漁陽飯店舉行。金融界網站作為獨家財經門戶，全程直播。在高峰對話環節，華住集團高級副總裁針對財務任務如何實現戰略落地進行了分享。

以下為對話實錄：

項大瓏：我接著上面的話題講一下作為一個財務人員，如何實現戰略落地，自己的一些經驗。從我的職業生涯來看，我有過三次職業生涯轉型，第一次從制造業轉向服務業，這是第一次。第二次轉型是從服務業進一步向資本運作的階段轉型，CFO涉及到戰略轉型。第三步是在大數據時代下，如何實現把握控度的大局面的財務轉型的過程中。中間也有很多教訓，也包括有很多的經驗，在此和大家一塊兒分享一下，應該說有成功的，也有失敗的。

今天看了很多東西，看了很多宏觀經濟的東西，看了很多大數據的演講，感觸也挺深。前兩天我和我們的老總聊天，昨天還是前天蘇州衛視放了他神奇創業的故事，他三次創業，一個老板三次IPO，一個傳奇史的人物。最近我的任務是幫著他把法國的雅高集團，我們大家都知道索菲特、諾菲特，中國的給並購下來。接下來我接觸了不少投資人，也聽到最近互聯網上P2P，做平臺、OTA，整個一系列很時髦的東西。我這里用一個笑話，作為財務人員如何看待未來和如何平衡這個空間。

剛才誰在說要找到它的臺風口，找到風。豬正在找臺風口，發現風一直沒來，后來豬就等不急了，就問風，風呀，你到哪去了，我在等著風飛起來。風在回答說，我在吹著大象。這是一個提示，很多事情無論你要做什么，作為一個CFO，首先你要想清楚，你的戰略上如何去落地的問題。作為這么一個故事引出了我們做財務的一點，對資金的運用問題。當你輕的時候，小小的風就能把你托起來，當你重的時候，你需要很大的風才能把你挑起來，大家知道財務中間肯定有資金運作，都有ROC，也有ROA的東西。現在為什么很多投資者傾向於輕資產，就是講到資金的運用過程，資金的回放。任何的投資者，無論它給你現在砸錢，都有一個退出的機制。這個退出的機制，他希望有一天能夠在投入的過程中間，在適當的時候，以成倍的回報退出這個市場實現它的資本再創造，這個價值再創造。對於一個企業的CFO來說，對於企業的主要任務是什么，對於我們來說就是為企業創造更大的價值，這一點是我們的使命，是我們應該做的事情。但是，在這個過程中間，未來的變化，特別是互聯網的變化，有了很多我們所謂看不清的霧霾，這霧霾表現在我們做財務有四個明顯的影響，就是我們的日常工作。第一，從數據量的量上，大量的數據能夠通過現在互聯網，包括ERP系統，包括人工智慧的BR系統來進行采集。第二，數據價值的密度比以前要升高很多。隨著資訊技術的運用，實時性的到來。第三，時間性。原來取一個數字要財務匯總，到結帳，到出來，往往半個月，決策者的過程往往是事后。隨著現在大數據的運用，移動數據的運用，很多銷售數據，包括市場的反映，能夠在一兩天內甚至在當天就能匯集。

最後一個，數據的實用性。因為數據的實用性的問題，大量數據的產出，對於財務人員如何判斷哪些對自己是有用的，哪些在數據上，實際上對企業的戰略也好，經營的戰略也好，能夠發生實際有效性和相關性的問題判斷上，對我們來說有一個很大的挑戰。如何去判斷這些數據是準還是不準。因為財務對我來說也有自己的產品，我們的產品是什么？數字。數字，我們的質量是什么？從我們的準確性和有效性。這是我們財務最基本的兩個東西。我一直這樣認為，包括我對在做任何投資決定的時候，我們做財務的，大家都是一個風險管控，一個所謂保守性原則。在這兩個基礎上，我們如何去判斷什么樣的數字是一個準確的數字，如何去判斷那些非物質性的體量的一些價值的評估，對我們來說，現在是一個很大的挑戰問題。在今後對價值的評判中間，我們必須要做到如何能與時俱進。在數據的過程中，尋找出數據背后的價值問題，這是我們要面臨的問題。我經常對我的團隊說，一個好的CFO，不只是把歷史的數據做準做對了，更需要的是它的前瞻性。我所說的前瞻性，不一定100%每次判斷出一個企業作為一個戰略上的成功的人士，但是你對戰略過程中、實施過程中的所有的風險的有效性，作為一個財務人員，需要一定的把控程度。這就是我們的價值。在這上面，我一直比較注重財務人員對可能的風險的理解以及可能的評判，要進行一個比較。這要求我們自身必須不斷地去完善知識體系的過程。無論我們從傳統的EVEA一直到現在的更重要的，你可能會涉及到跨界的知識，因為在整個市場的演變中，不只是我們一個企業或者一個行業，每一次我們的決定會影響到我們的對手，會影響到我們的投資者，會影響到我們所說的接受額，甚至會影響到政府稅收的影響。如何去判斷多重影響下對我們企業的實施，這就是一個度。可能說，我更加確切的把CFO這個路作為副駕駛員，以前我一直說副駕駛員的職責，就是幫助駕駛員要理解在彎道超車的時候，什么時候該加油門，什么時候該踩油門的時候，這是要做的重要任務。首先，這次講得太高的話，講得低一點，每一張報表后面的故事，我們必須要有一個很明確的進行簡化和篩選以后的故事，要講給老板聽。我發現在我的整個20年的職業生涯中，我發現財務人員很能算帳，能把所有的都能算得很準，也可能把所有的東西算得很好。但是每當去講故事的時候，就沒有聲音了。經常會發生CEO和很多部門不理解我們這個數字后面能做什么，當你有很好的資訊量，很好的物質基礎的時候，怎樣提升為精華，怎樣把它概括，把很復雜的一件事情，用很簡單的幾句話把它講清楚，這本來就是一個學問。以前有不同的說法，有金字塔原則，有各種樣的，講的都是把你復雜的東西簡單化。對我們內部，要把簡單的東西復雜化。