21世紀中國最佳商業模式高峰對話

對話主題（一）：生態型創新的競爭力

下面我們將會進入到圓桌對話的環節。我們將會邀請上幾位嘉賓來為我們帶來圓桌對話的一個過程，將會進行思想的交鋒。我介紹一下圓桌對話的名單，下面我們有請上清華大學經管學院商業模式研究工作室主任朱武祥、精銳教育集團創始人兼總裁張熙、國康健康管理服務有限公司董事長兼CEO楊華山、EMT北緯二十三石材有限公司董事長李家豪，有請各位嘉賓來到臺上與我們帶來圓桌對話，我們請出本輪嘉賓主持，《21世紀商業評論》發行人吳伯凡先生為我們開啟這場思想的聲言。有請！

吳伯凡：剛才已經說了很多了，現在請四位嘉賓多說，就我們這個話題，生態型創新的競爭力，先破一下題。

朱武祥：非常感謝，討論這個題目非常有意思，我們關注商業模式大概六、七年以來發現很多企業都在討論模式的優化和升級重構，但也的時候發現在很多產業領域單個企業光是自己調模式還有一些問題，如果整個產業生態沒有得到有效改善的時候，單個企業很難擺脫所謂的經營困境，所以討論商業生態非常有意思。這里面講三個問題，一個是什么樣的企業可以成為整合者，包括怎么整合，我想簡單說一下，可能成為整合者沒有仔細分類過，我們企業有幾類，一類是利用現在資訊技術，互聯網發現大的價值空間，像互聯網金融，包括很多利用互聯網技術公司。第二個打造生態的企業，往往是有大量的客戶基礎，比如說制造業，我們很多制造業開始從制造轉服務，因為服務有三個層次，圍繞客戶全經營過程，產品全生命周期還有設備的使用過程。這類企業國內很多重型企業都開始轉服務方面打造生態。

還有一類企業是有壟斷性的資源，或者有一些重市場資源，比如說高速公路，或者說物流倉儲企業，他們也有機會，我看生態構件。另外什么樣的企業要做整合者，怎么處理這方面的關係，要打造產業鏈，或者要構建商業生態圈的企業，首先境界要比較高，你不能光盯著自己賺錢，整條生態圈當中“朱門酒肉臭，路有凍死骨。”是玩不下去的，作為生態圈打造一定要考慮到每個參與者獲得合理收益。比如養殖行業，顯然是產業效率比較低的行業，一般養殖戶三年賺錢，三年虧本，如果想在養殖行業構建商業生態圈的話，首先解決怎么樣讓參與者能夠風險管理、融資服務，讓他們獲得自己的合理收益。處理健康關係的話，主要通過你的服務加利益分配，好的服務加利益分配，才有可能成為一個比較合格的生態打造者。

吳伯凡：楊總您先介紹自己的企業，非常簡單的介紹自己的企業，同時發表對於生態型的創新，你們是怎么做的，以及將來的一些打算。

楊華山：各位朋友下午好，非常感謝《21世紀商業評論》邀請我們參加這次活動，在這里交流和大家分享，我是楊華山，國康健康管理的董事長，我們的業務主要是做私人醫生服務，目前我們在這個行業已經做了八年，為中國的精銳階層提供系統全面的健康管理，我們是做醫療健康產業，我們作為平臺資源整合者，或者平臺的建設者，其實是有很多條件的。在我看來做整合者是一個天生的，有一些項目，有一些公司一開始不是整合者，是參與到平臺里面的。所以這個整合者其實第一個應該和大家的利益是不衝突的，是一個價值的增值者，在這里參與的生態里面的伙伴，甚至對手都提供增值的機會，同時在他的商業倫理里面，他應該是一個利他的經營思想。國康是優質資源整合的平臺，八年我們發展很多階段，今天我們是作為深度健康關懷和管理的品牌，在這上面我們整合了一些很重要的高價值資源。其中一個是中國優質醫療專家的資源，我們把中國最好的500多家三甲醫院，這里面好的專家整合起來，團結起來服務客戶，服務會員，這是我們的整合。同時我們還整合體檢的資源，國康我們本身是沒有實體機構的，這樣體檢機構我們是幫助客戶進行體檢的設計，體檢報告的解讀和深度的保健方案的設計，所以體檢機構是我們的伙伴。

同時在這上面，我們還整合保險公司，中國健康保險也正在發展起來，所以對健康保險這么一個產品的整合，把它融合到我們的解決方案里面去，給客戶交付，所以這也是我們要進行整合的。這樣的平臺我們做很多事情讓它更有價值，現在這些系統，因為中國整個醫療體系是有很大問題的，是有制度性的缺陷。所以要改造這個系統，這個系統現在誤診誤治比較高，整個服務是比較冰冷，所以怎么讓它真正變成一個人文關懷的系統，對於醫療行業，這個行業是很特殊，它的特殊就是要求從業者要有良心，所以要有倫理，任何一個行業，任何一個學科在學習的時候，還真的沒有一個要學商業倫理，或者人文倫理的，剛才講到商業模式的審美，我們要有這種人文價值。所以醫療是這樣一個特性還有視野的，真正要站在關心病人，為病人健康服務，不得以利益為導向的。我們打造這個平臺有全科醫生的體系，我們有保健體系，還有健康管家的體系，高級護士成為管家的體系，我們還有四家診所的體系，就是服務客戶的一個體驗問題，坐診還是優秀的醫生為大家服務。所以我們這樣一個平臺實際上和所有的這些都不是競爭的關係，都是幫助他發揮更好的價值，給客戶，我們大企業的管理團隊以及企業家一個更深度的健康關懷。所以我們做這個模式八年之后，我們發現這樣會越來越好，我們的團隊，我們的客戶對我們的滿意度都比較高。謝謝！

吳伯凡：你們跟愛康國賓是什么關係？

楊華山：他們是體檢為主的機構，我們是沒有體檢機構的，我們有合作的空間。

吳伯凡：我們講生態創新在整個價值鏈找結構洞，有一個隱性的漏洞，如果你能補這個漏洞，看似一個服務，像一個仆人，但是你往往是起到一個非常關鍵的作用，拾遺補缺最後也能夠整合一個產業，看似很邊緣，其實也很主要的一個地位。

張熙：先自我介紹一下，我是精銳教育的CEO，精銳教育過去五年我們因為整個五年的歷史，五年里面我們教育行業成長最快的機構，很多人一開始都是說，包括一些投資人都問過我，說你們教育行業這么人員密集型，有沒有可能實現復制。過去五年里面我們實現看起來只有在互聯網才能實現快速的增長，年均增長率是270%，這里有很多創新。我們針對是0-18歲，中國最大的中小學教育公司，我們在幾方面通過創新顛覆教育行業，所以任何行業里面都是有創新的，而且創新不只是現有技術，也包括很多商業模式。一開始我們用連鎖經營模式進行教育，強調標準化，強調IT化，從我們成立第一天開始ERP上線，所有東西能夠標準化，能夠系統化盡量系統化。第二在本身產品這一塊我們也做了顛覆式的創新，一般講必須有明星老師，我們從第一天開始，說讓老師走下神壇，讓學生走上神壇，以學為主，以教為輔，我們更加關注學生的學習方法，我們叫做學習力的提升，而這是可以通過一套復雜的教學服務模式能夠被快速復制的，因為最終需要提升的是學生，而不是老師。

關於今天講生態式創新我可能有幾點觀點跟大家分享一下，第一有前瞻性。任何一個行業出現顛覆式變化的時候，有時候都需要5-10年的眼光，當諾基亞知道蘋果做手機的時候一開始很不屑，覺得這個東西不會對行業產生影響，真實當蘋果投放以后，接下來幾年的變化比想象厲害多得多。以我們自己為例，我們在想不只是標準中國，未來5-10年，教育市場大家都在同一個起跑線上，上次我參加論壇講，教育方面也不能妄自菲薄，因為全世界有沒有太多成功商業模式可供我們借鑒。去年我看到好幾撥從美國跑過來說能不能在美國加盟你們，在紐約開一個你們這樣的學校。我說我在紐約就開一個學校對我們來講未免成本太高，收一點費用，一年飛一次基本花光了。這里我們做一些創新，我們做海外的游學，跟澳洲、英國、美國結成關係，未來為什么不能借助他們的關係呢？我們教美國人學數學。數學這一塊中國人還是很擅長，雖然應試教育我們做到極端，但它有它的優勢。只是舉一個例子，我們這個行業生態創新的前瞻性。

第二必須有根據地，今天我看大綱，一說起來整合別人或者被人整合，不管整合別人還是被人整合，你也得有錢才能愿意整合你，所以有一個根據地是非常非常重要的，不要老想構建非常大的生態圈，但是在自己現有的小生態圈里首先活不活得下來，這是一個大的問題，現解決生存問題，你有了很強的根據地以后，你再說我要搭建更大的，更宏偉的平臺。

第三因為今天在座的嘉賓都是企業界的人，我說可能沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，最終都是保證這個企業成功，這是第一重要的。所以搭建生態圈的時候可能我們都是拋棄感情色彩，包括跟競爭對手也在想，我們要不要建投資公司，雖然我們也說互聯網教育會不會顛覆線下教育，但並不排斥我們也很積極的跟互聯網教育公司看看有沒有可能成立合資公司，各取所長，一起向我們其他的同行發起進攻。

吳伯凡：教育這幾年發生比較大的變化，最近大家說的最熱鬧的是反轉課堂，跟你剛才說的以學為主，以教為輔。反轉課堂其實就是這樣的，學生過去是在學校，聽課回家做作業，現在由於互聯網的普及到已經不能再普及的時候，我們很多的學生可以在家里聽課，在學校里去做作業和討論，開研討會，老師就變成一個真正的輔導別人，如果這樣的話將會對教育又產生一系列的變化。

說到生態的創新，生態的作用往往大家不注意到的點，會對全域產生一個變化。有一個很著名的例子，就是在東南亞，有一些森林，成片老去的森林沒法更新，剛開始不知道什么原因，后來才找到了原因，是因為在這些森林里面過去有很多的猿猴，有些人捕獲這些猿猴拿去賣，使得逐漸的猿猴在森林里就很少，由於猿猴的減少，過去猿猴吃這些樹的果子，他們糞便里含有這些種子，這些種子借助這些糞便才能夠發芽。因為需要肥料，才能夠長起來，結果由於這些猴子沒有了，整個森林也就死去了，這是一個很重要的，這是很重要的啟示，生態有些點我們抓不住的，但是你找到這些點你的生態是決定性的作用。

李總，我特別好奇你們做石材的這樣一個很上游的行業，怎么來做生態鏈的創新。

李家豪：大家知道石材行業在中國是雜亂的，是低階的產業，如果是非常傳統，低階的產業能夠創新的話，中國是沒有一個行業不能創新的，不能突破的。給一組數據，去年中國的房地產用料是7億多平方米，我們粗略估算1億多平方米是損耗掉的。礦山的開采是1億噸開采量，50%是浪費掉的，這個結果是怎么產生的呢？傳統的線性產業鏈，開發商、裝修公司、石材加工企業，再到礦山開采，一環扣一環下去，我們這個行業有一個特點，天然的材料沒有標準，今天你說西班牙這個礦山是一個標準，今天意大利說這個礦山是另外一個標準，因為石材這個東西多功能的，有美學性的，有功能性的，還有很多標準在里面，是不統一的。

產業鏈礦山有礦山的標準，設計師有設計師的標準，裝修公司有裝修公司的標準，開發商有開發商的標準，石材企業有石材企業的標準，那個時候大家看是非常混亂的原因是沒標準。第二相互之間資訊是不對稱的，根本是不共用的，你知道那個資訊，下一段是不知道的，彼此之間資訊是不透明的。所以整個產業是不協同的，所以產生低階大量的損耗，社會上的一些所謂的低階發展的。石材行業是中國最痛苦的行業，工地里面裝修公司完不了工，出現問題都會怪責裝修公司出問題，裝修公司推到石材企業，我們都在惡性循環之中。所以我們當時想到底有沒有新的方式解決這個問題，我們不知道真正是生態圈，什么是商業模式。我們接觸客戶的時候發現行業沒標準，但是標準是從礦山的源頭來，每個礦山有自己的標準，但是它的標準設計師是不認同或者不知道的，我們開發商也不認同的，所以我們沒有共同語言，我們能不能找到共同語言，因為我們有一個優勢，我們以前是開礦的，所以我們做礦山。第二我們做過設計，也知道設計師的需求，大量服務開發商，知道開發商要什么，我們總是在幾方游離，希望能夠找到大家認同的標準。同時能不能開發所有的資訊，所有資訊共用，能不能有遊戲規則大家遵守，不是競爭，而是合作呢。我們希望有新的交易模式，或者新的生態圈的方式去改變整個社會行業里面的困惑，我們在實施過程里面，其實應該是說這一次得到21世紀非常大的鼓勵，作為傳統企業，做這種努力也得到一種肯定，是我們很榮幸的一件事情。

最終總結出來，原來這個叫做商業模式，這個叫生態圈，原來里面這樣分的，我們在做什么事情，更幫助我們更好的發揮那個作用，因為以前只是感覺應該這樣做。但是有一點給大家分享的是，我們從來沒有從商業出發，這個是社會問題，我們希望能夠解決一些問題，解決問題當然過程里面大家會知道盈利性、盈利模式各方面的東西，商業邏輯都會放進去，這個部分是我們基礎。無論我們做任何事情都有商業邏輯，商業的力量進去思考這些問題，但是我們更多想成社會問題，應該要解決的行業問題。這個問題如果你想解決的話，會帶來很多的效益出來，所以就有這樣的吳老師很好奇的事情。

吳伯凡：這個行業一說起來就非常有意思，一個鏈條我聽了很有懸念，跟我們接下來第二個問題有關係，在鏈條上利益相關方你的話題直接引出這個問題，什么樣的企業才能夠做整合，誰能夠出頭，或者是明出頭和暗出頭能夠促進的整合，能夠把一些關係通過硬性和軟性的方式，打理的比較清楚，那你就是一個顯性和隱性的大哥，價值鏈上的鏈主了，你們是否在這個方面有做大哥的打算，甚至是做一些大哥的事情？

李家豪：這個社會有很多大哥，也謝謝他們不做，所以我們做。

吳伯凡：大哥一般是這樣，伸手的一般是小弟，出手的都是大哥。

李家豪：我們有特別的資源，我們在全世界不同國家的礦山，我們有十幾年的經驗跟他們接觸，第一個我們知道礦山的需求在什么地方，能夠幫助他們有一個新的渠道去市場，幫助他們建立品牌，這是我知道為他們創造的價值，他需要。第二設計師需要更多的品種，更好的一些，創新設計創意更可靠的東西，我們知道他需要這個東西。開發商需要省錢，更好的質量，我們知道他需要那種東西，我們找到一個平衡，能不能大家利益都捆綁在一起，彼此之間有一個遊戲規則，或者有一種方式促進彼此的關注點，我們只是這樣想，但是我們努力在做這個事情，讓大家新的關係產生，新的交易產生，讓它變的可能。但是剛才說是不是想做大哥才這樣做，當然我們想改變，我們希望能夠發揮作用，我們希望我們的企業有價值，能夠對社會、行業有價值，這個肯定是每個企業想做其中的目的。當然，是不是大哥心態我不知道，但是我們一般是小弟，在行業里面都是小弟。但是我想我們小，但是想做的夢比較大。

吳伯凡：大哥是一個很通俗的說法，有點低俗，其實就是行業責任感和行業能力，如果你有這種整合，你不稱大哥慢慢人家都把你當大哥了。

張熙：大哥做起來還是很不容易的，保持一個屌絲更好一些。從我們自己來講還是要有屌絲精神，第一從我們來講我們屬於傳統行業，不容易那么快感覺到顛覆性變化對我們的沖擊。比如我今天講的，未來5-10年，因為我們在的是教育行業，5-10年中國教育行業會有哪些顛覆性的變化，十年時間。最新的三中全開會完之后，有二胎了，孩子多了，我們可以生二胎了。還有新的科技，3D影響，實時你自己跟虛幻出來的蛇、貓現場可以互動，技術的演化速度非常快。第三對於我們這個行業來說，另外的趨勢是出國留學，這是國際化的社會，人人都希望自己孩子成為國際化的公民，未來10年這個趨勢會延伸。綜合這幾樣所在，我們是做的教育行業，怎么跟政府建立好的互動關係，這也是我們生態圈中很重要的方面。這幾方面我們會做相關的版面，首先我們主打產品一開始是針對中學生，我們現在延伸，孩子多了是不是有早教。第二我們投資，跟一些互聯網教育公司建立合資企業，我們也想提前能夠在新技術做一些版面。第三在出國留學，我們現在還沒有，未來會不會成為他們的競爭對手呢，有可能，這么大的市場，趨勢是低齡化，以前大學生出國，現在是高中生、初中生，甚至更小的孩子考慮到國外去讀書，這對於我們來講，我們肯定也要進行一些版面。無論是我們自己做，還是跟別人合作做，我們也會做一些版面。

回到我剛才說的，一是前瞻性。另外從我們自己來講，我們的目標堅持自己的定位，任何一個企業在你想整合別人的時候也得想清楚自己到底是誰，到底想做什么，否則的話最終你變成了一個流寇，你什么都做沒有成功的，李自成為什么沒有成功呢，因為他沒有根據地。我們即使擁抱新的趨勢，新的技術，但是我們定位還是非常明確，我們要做未來亞洲教育高階連鎖，打造快樂教育的第三課堂，我們要做教育行業中的“星巴克”，創新、連鎖，用這個來重新做教育行業，我們還是集中自己所在的領域做透，但我們不能錯過未來所要出現的這些趨勢，而是知道自己的優勢在哪，知道自己的不足哪，利用自己的優勢進行一些跨界，構造進入新的生態圈里，打造我們的核心優勢。要說我們拋棄自己原有的優勢重新進入全新的領域要在那里競爭，對我們來說會是很難的事情。有人說過，企業家很重要的一點，控制住自己的貪婪。喬布斯回到蘋果把一百多個項目砍到十幾個項目，對我們來講也是這樣，我們堅持自己核心定位，把自己的優勢做到最大化，這一點是很重要。

楊華山：吳老師講的很好，剛才我認真記了你講的很有價值的東西，對我很有啟發。談到我們國康的做法，我們的愿景，從一開始我們是要做中國最受尊敬的健康管理公司，這是我們八年前創業的時候確定的愿景。實際我們是按照這個愿景在實現我們的發展。我們健康管理有兩個群體，一個是客戶，目前客戶主要是中國的企業家階層，另外是中國的醫生，好醫生，醫生的資源。中國這兩大群體實際上是弱勢群體，我怎么樣理解這兩大群體，理解他們，然后把他們都要服務好，讓他們在這個平臺上客戶得到更好的服務，他的需求得到滿足，專家能發揮專家的作用。中國的專家中國是很奇特的一個群體，他們很辛苦的學習了五年、八年，十年，結果在醫療體系，中國最後一個有待改革的體系里面，他們還拿的是公務員名義的工資待遇，這個是很低的待遇。他們被迫要收紅包，甚至開大藥方去養活自己，這是國家可悲的現狀，這個群體得不到榮光，得不到尊重，他們有那么好的專業技術，所以他們經常受到攻擊，因為沒有一種信任，因為病人總是擔心你是不是多開藥方了，是不是對我不認真，就像老公經常懷疑老婆出軌一樣，怎么能不奮斗呢。病人是這樣積累的狀況，中國的醫生像中國早期的出租車一樣，要有隔離帶。現在要給醫生配備警力，配備一些防身的東西，教他們防身術，這些專家得不到尊重，他們是大專家，為我們生命負責的。我們很簡單，這些專家我們尊重他們，我們怎么尊重他們，讓他服務好，我來指引你，不要在大藥方上賺錢，我們的理念是一致的。所以我給他榮光，我的客戶很尊敬他，他在我的診所里面也可以坐診，他坐診的時候感覺環境很私密，很好，在這里才感覺到是大專家，受尊重了。我讓他得到榮光，得到尊嚴，我人他合理的發財，中國的專家應該有一批年收入幾百萬，上千萬的，這么好的專家為什么做證券、做IT可以發財，為什么不能讓他們發財呢。所以第一個平臺讓他尊重，讓他發財，但是要合理、合法，還要交稅去發財。

第二個弱勢群體是中國的企業家，特別是民營的企業家，他們是我們國家經濟發展的脊梁，他們30年是靠什么，用了一點點的資源，解決了大部分的就業問題，大部分的稅收，國家創匯的問題等等。但是他們的健康是沒人管的，沒有一個體系管他們的健康。我們政府的官員可以有保障體系，但是我們的企業家他工作的壓力很大，他要做很多奉獻，他的健康越來越垮下去了。在我們公司有一個“陣亡企業家紀念堂”，我們來紀念這些企業家，我們有緊迫感搶救他們的健康，他們需要一個管理體系，一個質量可靠的服務體系和管理體系，日常保健體系，干預的體系，他需要什么樣的體檢，甚至他也可能需要基因檢測，都在我們這個資源平臺上。所以我們把這個問題，專家隊伍解決了，企業家很信任，我們為這兩大群體增值，這就是我們在這方面的創新。

吳伯凡：2006年我們雜志做了封面專題，叫“關愛創造價值”，寫的是美國的一家醫藥公司，這家公司非常神奇，大家可以看看那篇文章，他要做的，簡單的說他就是要有醫者父母心，用一種關愛，因為他的CEO是一個虔誠的基督徒，他相信只有真誠的關愛，不是搞價值鏈、供應鏈，是打造關愛鏈，通過關愛創造價值，他關心每一個客戶當他來到的時候，不是跟某一個器官，某一個肢體在對話，而是跟整個人在對話。醫生像母親一樣，從不會說話嬰兒非常微弱的一個聲音里，一個表情里，他能夠還原整體的需求，有這種能力的話當然就會合理的致富，近十年的時間，進入財富500強，450幾位，250幾位，后來成為全球第18位的公司，他就是關愛創造價值。

我們這個社會本來應該是不是強勢，至少是很主流的人群，往往由於制度本身的問題，而使得他們一方面就變的非常自己覺得不特別弱勢，別人又覺得他過度的強勢，被稱為是“黑勢力”，一方面看社會每個人都覺得自己是弱勢群體，而同時在很多人眼里，他們又是一個過於強勢的群體，所以導致這種社會的不和諧，如果能夠有一個很好的制度，有一個很好的生態鏈，讓大家安居樂業，各司其職的話，那應該是一個偉大的創造。

朱武祥：剛才幾位發言我覺得非常符合我們對商業模式的定義，包括李總也說到，去年中央經濟工作會議提到整個2013年六大任務當中，第三大講創新，提到商業模式創新，同時還有一個新的說法，叫產業組織創新，什么叫產業組織呢？所謂生態模式，或者生態的鏈無非就是多利益相關者，交易方是發生變化的。所以像李總他們公司，我們也感覺到，將來每個產業都會有一個生態組織者，改變原來的關係。因為畢竟多數產業不可能像中石油那樣，說從頭到尾，從勘探到加工，一定會形成很多分工，但是分工很多縫隙。去年21世紀評論的易達通，是某一個環節把資源聚集到一起，很多企業家喜歡講資源整合，輕易不要用資源整合，整合是具有攻擊性的。如果說青花大學整合北大，北大肯定不愿意，北京大學整合清華大學肯定不愿意，我們更喜歡資源組合，資源能力組合，如果說的更大一點，叫資源聚合，聚合就可能合巨變，原來單項交易改成多項交易，原來單一利益相關者改成多利益相關者。我們原來定義利益相關者的交易結構，這里包括跟誰交易，交易什么，交易方式、交易載體，交易定價，盈利模式包括我收誰錢，怎么給別人付錢，還有交易風險管理。所以我們交易模式一切為了交易進行。很多企業家說在你辦公室擺上三張圖，很多企業家辦公室擺文房四寶，難得糊涂、寧靜致遠等。

我建議你擺三張地圖，第一是產業鏈地圖，看你的上下游發生什么變化，中國很多企業到處學習，每學習回來以后包括溝通交流當中你發現產業鏈發生重大變化，所以畫一張產業鏈地圖，包括一是看到變化，第二像李總那樣發現問題，有哪些障礙需要解決，如果為多利益相關者提供解法你就是生態。第二張圖是你周邊的一圈，樂觀長江從上游到下游，鄱陽湖、洞庭湖這一圈有哪些利益相關者，發現沒有關聯，現在隨著資源能力變化可以關聯，原來老死不相往來，隨著你的條件變化，你發現可以做一些事情，為周邊提供增值服務，這樣一來就成了生態構建者。第三張圖畫你的交易結構了，所以企業家必須眼睛盯著，后腦勺是難得糊涂，寧靜致遠，眼睛盯著三張圖，企業家應該是產品設計師。很多優秀企業家對商業模式特別有感悟，他不管人，或者少管人，少管事，管交易結構，就琢磨怎么設計，加一道，減一道，跟誰交易，怎么交易，改變交易方式，所以李總在傳統行業能夠做到，這是真正踐行我們講的產業組織創新。我看去年經濟工作會講產業組織創新到現在還沒有動作，這個創新，比如模式創新很強調，包括十八大報告講商業模式創新，而經濟工作會議講產業組織創新，商業模式創新，好象沒有什么動作，我們很多企業有很多實踐。

生態的概念是真正落實產業組織創新非常好的一種載體，剛才我說多數企業不可能是大一統的，每個環節有專業化。隨著生態組織者出現，越來越多企業做的更專業化，如果沒有生態組織者，每個企業都認為我太虧了，得往前延伸，都想往前延伸，都想從制造轉服務，不可能的，少數企業可以成功，多數企業會退化就專業化，做你最擅長的事情，一邊是聚合者，一邊是碎片。當然每個人都有大生態，小生態，就像地球做了生態，太陽系有九大行星等等，每個企業都用生態構建的話，審視自己的利益相關者，審視自己的交易方式，我想將來多收集這些案例，真正踐行產業的創新。謝謝！

吳伯凡：朱老師都總結完了，確實是非常有啟發性。我們可能也是一個生態鏈，剛才李總說沒有意識到是什么，我也不知道什么商業模式，也不知道什么生態，但是你們在做，我們也可能是一個生態鏈上的，我們幫助你們去總結，有些東西說的可能不值錢，但是最終對你們可能會有啟發，我們也在生態鏈上獲得一點點自己的利益。一個共創共生的系統，融入到生態鏈中，融入到生態當中，在這個時代如果還去做流寇，還去做散兵游勇，還按照一、兩個點子去發財那個年代所謂的，不叫商業模式，發財模式已經過去了，我們所以要做一個新的商業生態里的贏家的話，我們首先必須首先融入生態圈中去，而不是游離生態之外。感謝四位嘉賓。