惠普老員工談公司文化：每天都講HP WAY

企業文化需“與時俱進”

企業文化本身應該是個動態的變化過程，要有適合不同時期環境的呈現方法。企業文化的作用有兩個：一是支持公司的戰略，二是激發員工的認同感和向心力。

作為在惠普工作17年的“老人”，中國惠普有限公司副總裁、中國惠普總裁辦公室總經理陳生認為，戰略的落地是需要文化去支撐的，這也正是惠普在這個轉型關鍵時刻重塑企業文化的必要性。

在他的記憶裏，以前每天的工作中總是能在各個場景中聽到“HP WAY”這個詞，你做了一件事情之后，總會有人跟你講你這樣做很“HP WAY”，或者“HP WAY”不是這樣做的。“HP WAY”是每一個員工行動的一個準，文化給大家帶來一種無形的榮譽感，也自然而然地成為一個共同的目標。

但近十幾年來，惠普經歷了劇烈的內部、外部變化：從外部看，越來越受到IBM、戴爾、聯想等強勁競爭對手的挑戰，同時新技術加速行業變局，惠普在競爭中顯得創新力不夠，逐漸喪失行業領導地位；從內部看，惠普近十幾年進行了大量收購，成為品最長的IT企業，全球員工達到30多萬人，龐大的組織機構對管理形成新的挑戰，同時近十年間又經歷了CEO的更迭，每一任職業經理人都在公司發展過程中留下了自己個性的印跡。

部分惠普員工逐漸發現，在激烈的競爭與快速的發展中，自己不再有過去的榮譽感、歸屬感，隨之而來的就是喪失了對公司、對自己的信心。惠特曼在提出戰略轉型的同時，力重新塑造企業文化，就是希望讓員工看到惠普重振的決心，加強員工信心，提升團隊士氣。“惠普五年重振計劃包含很多基礎性的工作，‘與時俱進的惠普之道’的推行就是其中之一。”中國惠普有限公司傳播總監陳雷道。

早年的惠普之道(HP WAY)只有核心價值觀，包括：相信、尊重個人，尊重員工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠個人的力量來完成；相信不斷而新的公司文化被譯為“與時俱進的惠普之道”，強調文化的與時俱進、適應現狀。與時俱進的惠普之道不僅僅有價值觀，更是以一個完整的企業文化體系的形式展現給員工(如圖)。在最底層是價值觀，即信念，包括信任尊重、奉獻卓越、團隊制勝、創新有道、堅守誠信；第二層是核心原則，即做事之道，包括創造不同、實質成果、人的力量；第三層是領導者特質與行為，即定位和行為準則，包括責無旁貸、志在必勝、客戶至上、精幹創新、成長共贏；第四層是奮鬥目標，即源動力，我們相信心無限，盡實現。

惠普全球新的企業文化原文是“HP WAY NOW”，在中國被翻譯為“與時俱進的惠普之道”。“與時俱進的惠普之道是過去惠普之道經典的一種傳承發展，同時又提煉出一個符合現代環境發展的、可操作的生態的企業文化體系。我們每個人都能夠切切實實感受到與時俱進的惠普之道將帶領我們走向一個什麼樣的方式。”這是中國惠普人力資源部厲秀的切實感受，她認為企業文化本身應該是個動態的變化過程，在企業發展的不同階段需要有不同的表述方式。好的東西要一直傳承，但要有適合不同時期環境的呈現方式。企業文化的作用有兩個：一是支持公司的戰略，二是激發員工的認同感和向心力。

可見、可用、可持續

文化不是空的，可見、可用、可持續，才能夠真正幫助到戰略的執行。每一個人都要成為文化的載體。

惠特曼下很大決心投入資源和精力在全球推廣企業文化，是基於長遠發展的考慮。人力資源部和總裁辦公室則是中國惠普文化建設的實際執行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是長期的過程，我們不會搞一陣風的運動。”拿到全球統一的文化體系，兩個部門並沒有急動手推廣，而是一邊思考，一邊發動更多的員工討論推廣方案，集思廣益，讓更多的人參與其中。

陳生認為，與時俱進的惠普之道與之前的惠普之道有三大變化：第一是從概念、行動準則到目標，形成完整體系，在理解概念的基礎上知道該怎麼去做；第二是新的文化體系讓人更容易理解，很清晰地看到什麼是公司倡導、鼓勵的；第三是與公司的奮鬥目標相連接，不再是單純的口號和概念，因此對員工也更有吸引力。

在人力資源部最后確定的推廣方案中，企業文化圍繞“可見、可用、可持續”三大主題展開。“文化不是空的，只有可見、可用、可持續，才能夠真正幫助到戰略的執行。”文化在一個群體裏，是個人行為與觀念的總和，每一個人都要成為文化的載體。方案中必須要讓每個人都參與，每個人都發揮作用。

所謂可見，是以各種形式向員工傳遞文化的信息，包括海報、文化手冊、文化墻、文化卡，讓員工在每天的工作、生活中感覺到文化處處都在。把文化視覺化，每個人在天天的接觸中慢慢就會形成自己的感受與理解，而后轉化為行動。在傳播學中有一個“七次原則”，任何一個信息，被溝通七次就能被受接受。這七次傳播不一定是完全一樣的內容，也可以用不同的形式、不同的側重點，但是要不斷地提供接觸、應用的機會，以達到最好的溝通效果。在可見方案的部分，最有特點是選出一批“惠普文化大使”，讓他們在公司中身體力行影響周圍的員工。(關於文化大使下面將詳細介紹)

所謂可用，是將文化內容細化，使之在工作中可以運用，與工作密切相關，包括員工獎勵、業績考核等，而不是高高在上的概念宣傳。

所謂創新，做事情要有一定的靈活性。

所謂可持續，是指各種形式有機結合，有意識地控制節奏，做成長期的規劃，讓大家在不同階段看到不同的點。在不同階段製造不同關注點，圍繞不同主題去傳播。比如，以惠普目前正面臨巨大的挑戰，業績出現下滑，“責無旁貸”“志在必勝”成為現階段的傳播重點。“這兩個是對惠普的現狀最適用的。”厲秀告訴《中國經營報》記者，在推廣文化的時候，如果同時推動10個目標，在每一個行為上投入的時間和精力反而有限。因此要根據公司的戰略與實際情況，制定合理的節奏，既可以突出重點又保證了可持續性。

文化大使的火種作用

管理上有一種方法，你想要什麼樣的結果，你就不斷地鼓勵什麼。文化大使就是起到火種的作用，身邊的同事印刷在海報上，分享他的經驗，大家都覺得很有趣，就會主動去了解。另一方面，文化大使被拍在海報上之后，也會更有意識地通過自己的言行，積極參與文化傳遞。

在傳播學中還有一個原則：越接近越關心。發生在身邊的事，涉及身邊相關的人，員工自然會更有興趣去了解。在與時俱進的惠普之道推廣中，“惠普文化大使”是非常重要的一個環節。“讓員工知道自己身邊誰是文化大使，感覺到與自己是有關係的，也就會有意識地去關注他們的行動，了解他們的特質，進而去效仿。這是很有效的傳播方式。”

惠普文化大使的選擇準有三個方面：

第一，文化大使全部都是優秀的員工主管，即中層管理者。部門主管對於每個員工凝聚力和敬業度來講能夠發揮最直接、最大的作用。他們是公司的執行和傳遞人，同時也是文化的執行與傳遞人，可以直接影響到他帶領的員工和團隊。不同風格的主管，往往帶出不同風格的團隊。優秀的中層主管更適合發揮文化大使“承上啟下”的作用。

第二，參考個人、團隊業績和惠普年度“員工之聲”的調查結果。“員工之聲”是惠普每年進行員工敬業度調查，聽取員工意見的重要工具。通過這項調查，每一位員工都有機會對公司管理的各個方面進行反饋並提出改善意見，包括對其主管和團隊管理的反饋。文化大使是“員工之聲”結果得分最高的10%的主管。

第三，行為要完全符合惠普一慣要求的商業準則，既不僅業績突出，還要遵循商業道德的一群人。

中國惠普挑選了70余位這樣的文化大使，分佈在全國不同區域，來自不同的業務單元。相對均衡的分佈使得他們可以從組織內的不同崗位影響身邊的人。

這70多人如同文化傳播的火種，他們是最先被調動起來的一批人。在文化建設方案制定的過程中，他們就開始參與，為人力資源部門出謀劃策。公司為此專門舉辦若幹個“工作坊”，在不同區域將這些文化大使召集到一起開展討論。

人力資源部門同時挖掘個別文化大使身上的故事，以視頻或是文章的形式，將真人真事傳達給其身邊的同事。在一些員工活動或是培訓上，這些大使也會現身法，分享自己的文化體驗。

可以，每個文化大使都有自己不同的特點。中國惠普為邀請文化大使代表拍攝海報，宣傳領導力特質和行為。每個代表都撰寫了自己的文化宣言，效果特別顯著。“把身邊的同事印在海報上，分享他的經驗，大家都覺得很有趣，就會主動去了解。另一方面，文化大使被印在海報上之后，也會更有意識地通過自己的言行，積極參與文化傳遞。”厲秀道。

中國惠普TS部門員工衛東正是70余名文化大使中的一位。記者見到他時，他剛剛拍完海報。衛東本人最關注的領導者特質是“創新有道”和“團隊制勝”。他告訴記者，他的管理風格是希望給員工空間去充分發揮，包括他自己也喜歡在工作中不斷創新。另一方面，惠普的品長，在打單的過程中只有不同業務部門協作才能拿到更高價值的單子。“如果不與其他部門合作，以單一的業務去競爭，訂單的內容很有限，合同金額也比較小。如果協作面對客戶，能夠提升方案價值，並獲得更大的訂單，大家的信心也就更足。” 衛東認為“團隊制勝”對於目前的惠普來講，尤為重要，他未來也將在工作中不遺餘力地去推動團隊合作。

文化需要體系、工具幫助落地

文化要反映在我們內部的管理制度上，反映到組織業務流程上，而且應該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進的關係。只有可衡量的東西，才是可管理的。

惠普推出與時俱進的“惠普之道”，是經過深刻研究外部的市場環境變化，結合公司內部的現狀和諸多挑戰之后才得出來的。文化容易給人一種形而上的感覺，實際上都是通過形而下的東西去實現的。在惠普，文化是要通過一套強大的、完善的組織流程和制度來體現的。“文化要反映在我們內部的管理制度上，反映到組織業務流程上，而且應該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進的關係。只有可衡量的東西，才是可管理的。”厲秀認為，文化的建立與傳播過程中，應用是最重要的部分，要讓員工看到文化不是一句空話，而是與每天的工作密切聯接的。

在推動與時俱進的惠普之道時，惠普將其與績效評估、培訓、員工職業發展規劃、員工獎勵緊密聯繫在一起。每個員工每天的工作都與這四個方面相關，而這四個方面又與員工的切身利益相關，與員工個人成長相關，那麼自然而然也成為企業文化落地的保障。

此外，在惠普內部還有一些工具幫助企業文化落地。陳生經常會提到的是“文化導航者”體系，“這個體系幫助員工理解，惠普是一個全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差異，國家禮儀、風俗習慣等等。這套體系會指導員工如何在全球化、多樣性的環境裏展開工作。”員工可以用這個系統從17個維度來進行自我評估，評估的結果可以讓員工更清楚、理性地認知自己。同時，這個評估結果可以與合作的同事進行分享，讓與你合作的同事了解你的特點與個性。同理，這個系統也可以做團隊的評估，總結出不同國家、不同背景的團隊的工作習慣。

陳生在負責惠普全球軟件服務中心業務期間，由於業務涉及包括美國、歐洲、澳大利亞、中國、印度等多個國家的團隊協作，這些不同國籍的員工有非常大的差異。比如中國員工習慣專注於把事情做得很好，並不太擅長彙報、演講；印度員工的特點是彙報能做得特別出色；美國員工的特點是與客戶溝通能力強。每個地區的團隊都有各自的優勢和劣勢，主管在尊重這種文化差異的基礎上，給不同團隊調配不同的分工，發揮其特長，從而令團隊合作達到最好的狀態，生良好的業績。

可以，企業文化的傳播一定是與制度相連接的，要與每個人的切身利益相關，才會從“坐而言”轉為“起而行”。同時，在文化傳播中還需要借助有效的工具去實現，而不僅僅是在空中飄蕩的概念和口號。