松下津賀一宏點金術：將資源聚焦到成長性業務(3)

但眼下的松下已難覓明星品。如何催生出新的利潤增長點？津賀一宏的答案是深入了解顧客需求，因人而異地生差異化品。例如松下發現在中國，低溫運輸的需求不斷增強。但物流業者為節約燃料費而切斷冷藏電源的情況時有發生，食品在配送過程中因此受損。而通過松下遠程監控系統就可以避免這一問題—依靠在冷庫或卡車冷藏箱內安裝專用感測器，用戶可以每天24小時監控冷庫的溫度。

車載業務正湧入越來越多的競爭者，松下電器(中國)有限公司汽車電子和機電系統公司總經理日置吉光不敢掉以輕心，他甚至在公司內部定下利潤率每年增長10%至15%的目標 — 這遠高於行業平均值

隨日本老齡化趨勢的日益加重，松下打造了針對老齡群體的品，比如將六門冰箱改為四門更加方便食品的收放，研發拿取便攜的輕量化吸塵器等。松下還計劃涉足護理業務，開發幫助老年人行走和起床的護理機器人。“總之，一切從消費者使用便利性等方面來做改進，今后品研發也將遵循這樣的思路。”津賀一宏。

木忠敏對此深有體會。他曾多次到中國各地的建材市場進行研究，並驚訝地發現與五年前相比，市場上出現了越來越多的電子座便器，且備受消費者追捧。“但相比之下，中國消費者更喜歡一體化坐便器，但在日本或其他海外市場，暫時還看不到此種跡象。”木。針對於此，松下在中國市場迅速推出多款一體電子座便器品。

松下針對中國市場還專門研發推出洗衣機品。在大量調研后，木忠敏了解到中國消費者極為關注洗衣機的耗水問題，如果水量越少，他們越容易感到滿足。為此，位於杭州的電器研究公司進行了專門研發。

今年9月，松下中國還推出針對嬰幼兒的小型滾筒洗衣機，這是木忠敏最為滿意的品。在他看來，隨中國消費者收入水平的提高和消費觀念的轉變，嬰幼兒健康問題將備受關注，嬰幼兒專用洗衣機也將受到追捧。松下研發團隊在普通清洗功能的基礎上，增加了95℃高溫除菌技術以及銀離子保養功能，通過傳統方法高溫煮洗除菌。同時，還採用抗菌樹脂材質內筒，以此抑制細菌滋生，避免對衣物造成二次污染。而市場同類品只是把普通洗衣機縮小體積或改變外觀而已。

“很多家長認為，將嬰幼兒的衣服與成年人的衣服放在一起清洗不夠衛生，他們更加關注除菌能力。這是中國的情況。但它如果在日本市場銷售，估計就很困難。”木忠敏告訴《環球企業家》。

引擎

將人、財、物等經營資源聚焦到成長性業務上，這是津賀一宏實現扭虧的法寶。

盡管消費電子市場被三星反超，松下在汽車電子製造方面卻占儘先機。繼去年10月與美國電動汽車製造商特斯拉(Tesla)簽署電池技術協議后，時隔一年，合作再度升級，雙方聯合在美國建設電池超級工廠。而此前轟動一時的特斯拉電池供應商之爭，也以三星的落敗告終，松下因此贏得佈局未來的巨大籌碼。

以新能源電池為代表的車載業務，正被越來越多的電子巨頭寄予厚望。在消費電子市場競爭漸趨激烈、利潤微薄的背景下，很多巨頭意識到必須減輕對其依賴。更加穩定且極具前景的車載業務是最優選擇之一。“汽車行業電子化、電動化的大變革正在到來，我們要牢牢抓住這次機會。”津賀一宏。為了擴大汽車電池和能源業務，松下計劃在2014財年投資1000多億日元，力爭成為汽車電池領域的世界第一。

松下的業佈局由來已久。早在2011年，盡管處於巨虧之下，松下仍以巨資收購了全球最大的充電電池製造商三洋電機，並由此獲得了大、福特、本田等重量級客戶。不過，在競爭者多、技術門檻極高的汽車市場，松下若想全贏，光靠自身力量已然不夠。為此，津賀一宏還通過併購提升競爭力。即將於明年完成的西班牙大型汽車零部件企業法可賽(FICOSA International)收購即是例證之一，此舉將幫助松下打開歐洲汽車零部件市場。

津賀一宏重拾松下幸之助創立的事業部體制，把經營單位整合為43個事業部，並簡化歸屬於AVC網絡、電化住宅設備機器、環境方案、汽車電子和機電系統四大事業公司。這一按照品類別組團、內生式發展的模式，被視為松下應對疲軟、培養優質品的最佳選擇

而對於中印等新興市場，津賀一宏在考慮擴充市場份額的同時，還注重塑造品牌影響力。除了與當地生商合作，松下還實施了 “差異化”的競爭策略。松下電器(中國)有限公司汽車電子和機電系統公司總經理日置吉光向《環球企業家》透露：“松下中國今年已開始發力車載安全系統和高級駕駛輔助系統。不僅僅是單一的品生提案，還包括一些解決方案。”津賀一宏亦稱：“過去松下的強項是以娛樂資訊為中心、舒適安心的駕駛空間設計製造提案，今后將轉向裝備車載電池的汽車電動化系統方案，及具有感知技術的安全系統方案。”

目前松下汽車電子和機電系統公司的基礎研發都在日本進行，但品進入中國市場后，仍會針對性改進。在日置吉光看來，中國市場與日本市場最大的區別在於日本研發的品不一定完全適用於中國市場。“因為每一個客戶都有不同的要求，所以我們會有針對性的研發工作。”日置吉光。當日本總部研發的車載安全系統進入中國市場后，汽車電子和機電系統公司會根據中國客戶的需求，在松下天津研發中心對該品進行改善。“有的客戶可能會想跟智能手機有一個關聯，所以APP后期的改善研發工作，就在天津進行。”日置吉光。

發力

和汽車電子一樣，住宅也是松下未來發力的重點業務之一。在過去一個財年中，住宅已成為集團利潤增長的主力之一，同時也是幫助松下扭虧為盈的重要推動力。津賀一宏希望2018年住宅業務銷售由目前的1.4兆日元提升至2兆日元。

得益於前任社長大坪文雄對松下電器、松下電工、三洋電機 “三社合一”的推進，2012年年初，松下在家電、住宅建材、照明、能源等領域，構建起以住宅業務為中心，提供整套解決方案的合力作戰模式，順利完成從“只賣品”到“賣方案”的轉型。在津賀一宏即將接任社長一職時，大坪文雄曾叮囑他：“我的職責已經發揮完了。今后的方向也非常清楚，要靠你去完成。”

津賀一宏並未令大坪文雄失望。他剝離非核心業務時毫不手軟，在資處置方面也非常靈活。2013年，松下分別以1億美元、5.36億美元的價格，將位於東京都港區的兩幢大樓及東京汐留區大廈先后出售，資金則用於投資住宅等成長性業。

隨日本本土新建住宅的減少，要實現2018財年住宅相關業務突破2兆日元的目標，搶佔海外市場至關重要。為了實現最佳的業務佈局，松下已收購印度電氣解決方案提供商Anchor以及土耳其配器巨頭VIKO 90%的股權。“從長期來看，要實現業績較大增長，公司發力的重點仍在海外，特別是“戰略新地”中國、印度等亞洲國家。”津賀一宏。

山本晃弘是松下電器(中國)有限公司環境方案公司的總經理，不斷接洽本地房開發商是他的工作重點之一。在今年參觀房地龍頭企業萬科的居住智慧體驗館后，山本對中國住宅的智能化發展速度讚歎不已，而松下推出的智能家居解決方案正恰逢其時。這讓他看到了蘊藏其中的巨大潛力。

盡管目前中國住宅市場處在降速期，山本堅信剛性需求依然存在。住宅市場的業務開發若順暢，也有利於反哺松下的家電業。事實上，家電捆綁地的合作模式在住宅裝修市場早有先例，但此前一般僅發生在家電代理商和開發商之間。而家電品牌商直接與開發商合作，不僅能省去中間環節、提高效率，更有質量保證—這正是山本的目標。他曾主導松下電工與大連一家開發商的合作。雙方通過成立裝飾工程公司，為住宅市場提供內裝服務。此次合作大獲成功。

山本堅信較之於其他競爭者，松下在住宅業務方面的優勢，除了優質可靠的品質量外，還有源自創始人松下幸之助建立並延續至今的售后服務文化—“銷售前的奉承，不如售后服務。這是維護永久顧客的不二法寶。”

“在住宅內裝行業，很多品牌商的操作方式是完成施工就代表合作關係的結束。品出了問題，顧客也很難找品牌商解決，而我們則希望把松下的售后服務文化帶到中國市場。”山本晃弘對《環球企業家》。

探險

業績增長點還有更多。松下電器(中國)有限公司系統通信營銷公司旗下擁有龐大的品，几乎涵蓋交通、教育、廣播、金融、辦公、店鋪等多個領域。為了更好地實現整合，系統通信營銷公司總經理小川彰久上任后對整個公司發起了一項改革運動。在他的要求下，內部所有員工都必須理解各部門的業務和品內容，以便在面對企業級客戶時，不僅能介紹自己負責的部分，還能推進其他品的銷售。“只賣單品的時代已經過去，我要讓員工們意識到，我們是向客戶提供一整套解決方案的系統銷售公司。”小川彰久對《環球企業家》。

去年7月，系統通信營銷公司在蘇州安防攝像機生工廠成立了一個技術研發部門—這令業內頗為詫異。其成立的初衷在於松下安防攝像頭、監控設備等品技術雖已在國際上具備優勢，但在中國市場，其業務卻受到本土品牌的嚴峻挑戰，本地化研發勢不可擋。“目前本地品牌佔據75%的安防市場份額，外資企業僅剩下25%。”小川彰久。

尤其是B to B安防非常重要，這是松下未來解決方案中的核心部分。“中國服務業未來仍有很大發展空間，這將會促進B to B解決方案業務的發展。松下計劃在中國先行確立一些好的方案，之后再向全球推廣。”

中國市場自主研發的超廣角監控攝像機系統，是令小川彰久印象最為深刻的監控品之一。不同於一般監控攝像機，該攝像頭實際上是由四個高清攝像機拼接融合而成，可提供覆蓋角度超過180度的全景圖像，適用於機場、廣場等室外場合。通過它可監測飛機起降、滑行、停機的全過程以及跑道全景，方便對突發事件進行應急指揮。

針對中國特殊的天氣狀況，系統通信營銷公司還研發了具有自潔功能和透霧功能的監控攝像頭品。即使在霧霾或風雪天氣裏，它也能夠記錄最佳圖像。在推廣監控攝像機品時，松下會通過提供監測軟件、視頻拼接墻、數字弔牌等品，形成一整套視頻監控系統解決方案，並打包銷售給目標客戶。

為了加快進度，小川彰久制定了一套特別的業績考核方法，該方法原本應用於工廠生的核算，他將其擴大應用至銷售環節。在工廠中，每一款品都有與之對應的型號，財務人員會記錄該品原材料的進貨價格，同時最終品的附加價值也會記錄在案。“銷售公司根據這一方法，會對每一個型號的品進行比對管理，記錄成本價格，以及最終生的附加價值。達不到盈利標準的品則被淘汰。”小川彰久解釋。

而對於某些具備成長性的品，如果出現虧損情況，小川會從整體上權衡該款品的未來前景，給予一定的寬容時間和空間。例如松下遠程會議系統所面對的市場目前仍處於培育和開拓階段。即使眼下存在虧損，小川彰久依然會加大長遠投資。

而對於津賀一宏而言，在目光長遠之外，企業經營最重要的仍是速度。他期望松下能湧現更多像特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克(Elon Musk)那樣的管理者。“日本企業總是前怕狼后怕虎，擔心的事情特別多，但馬斯克卻始終積極向前看。在變革中，有速度的執行力固然重要，但若無積極姿態，一切也只是空談。”津賀一宏對《環球企業家》。