蒙炳華：企業家就是做兩件事 營銷和削減成本

萬科深圳區域的采購成本部門總經理 蒙炳華

金融界網站訊 2014年博鰲·21世紀房地產論壇第14屆年會於7月14-17日在海南三亞隆重舉行。本次年會以：“回歸‘新常態’：結構化調整與經濟再平衡”為主題，邀請政界、地產界、金融界及學術界權威人士出席會議，凝聚共識、樹立信心，堅定中國經濟結構調整與房地產市場轉型之路的多元健康發展，萬科深圳區域的采購成本部門總經理蒙炳華發表主題演講。

蒙炳華認為，企業家就是做兩件事，營銷和削減成本。從成本的重要性給出了一個答案，但是也從這個答案里面看到現在成本管理和過去成本管理，在理念上是有比較大的差距的，或者有大的變化，過去的成本管理，更多的是強調一個削減。削減成本上，現在的成本管理不是簡單的講成本的減少或者成本的削減，現在的成本管理更多的是聚焦在功能和價格的發現上，和成本的匹配上。

蒙炳華表示，要搞集中采購，要進行三個方面的分析，一個技術可行，第二塊是供貨風險，第三個就是分公司的執行力。

“房地產戰略采購可以分為兩大部分，一個是戰略合作，一個是集中采購，這兩個是不同的概念，都可以稱為戰略采購，但是他們的關係不一樣，或者和我們在應該選取哪種合作方式是不一樣的，戰略合作和集中采購的根本區別在哪里，不在於你是不是招標，集中采購是通過招標確定的，其實不是，因為有的時候戰略合作也會招標，而有的時候集中采購不會招標，而是直接的簽約。”蒙炳華說。

以下為蒙炳華演講實錄：

蒙炳華：各位領導，各位來賓，歡迎大家參加本次年會，首先企業家就是做兩件事，營銷和削減成本，當然首先我們看到對成本的重要性是給出了一個答案，但是我們也從這個答案里面看到現在成本管理和過去成本管理，在理念上是有比較大的差距的，或者有大的變化，過去的成本管理，更多的是強調一個削減，我們看到這里面四個字，削減成本，現在的成本管理不是簡單的講成本的減少或者成本的削減，現在的成本管理更多的是聚焦在功能和價格的發現上，和成本的匹配上，我們可以首先來看這樣的圖表，這是房地產開發過程中典型的圖表，我們從已發產生本和時間的曲線，以及投資影響和時間的曲線，從這兩個曲線可以看到，在投資這塊，在早期的時候對成本，對我們的影響是最大的，換句話說在早期定位階段，對這個項目功能的發現，價值的發現是最大的，當我們隨著定位發展以后，這個影響在逐漸的衰減，等著我們的施工圖出來以后，這個時候我們對這個項目的功能的發現，或者價格的發現就很快的衰弱下去。

成本這塊時間的曲線正好相反，在定位階段和設計的階段，成本的發誓比較小，當我們的圖紙出來以后，進入了施工階段，成本就急劇的發生了，在施工圖這里發生了一個轉變，所以房地產的成本就是在這個階段最重要。我們控制成本最關鍵一個是設計環節，一個是采購環節，所以對於房地產公司來說就是設計階段的成本管理和采購階段的成本管理，這也是定義的成本價值的黃金時間。

剛才談到的傳統的成本管理和現代的成本管理的思路，傳統的成本管理思路就是規模效益，一個是轉移成本，規模效益有它的邊際效應，所以今天看有些房地產企業的規模很龐大，所以它在采購量會有兩家競標，這個其實就是規模效應，不可能把它的供應量放在一家，這樣隨之影響就是它的成本的下降，就達到了一個極限，還有一個轉移成本，轉移給下游或者上游，這塊也是構建傳統的成本非常強調的一點。

雖然今天這兩塊並沒有放棄，但是今天現在的成本管理更多的是強調競爭優勢，就是降低成本和成本優勢是兩個概念，成本優勢強調的是對功能的發現，第二個是戰略合作，今天講的戰略合作強調的是兩個橫向，我們說今天的戰略合作這塊從兩個方向發展的，一個方向是從產業鏈的角度，這個叫產業鏈的聯盟，還有一個是有部分，但是不是很普遍，就是采購的聯盟，同行之間的采購。

對企業利潤的認識，利潤是客戶對公司產品的認真而愿意支付的額外增值部分，成本中心不應產生利潤，向市場要利潤，而不是合作伙伴要利潤。

商業的基本規則就在於各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位，專區合適的利潤，所以談到供應鏈，首先腦海里面的觀念是什么？先談合作再競爭，傳統的講是雙方的赤裸裸的競爭方式，過去的是非合作的，雙方你死我活的，來獲得我們最低的成本，今天講的是合作的博弈，既有合作又有博弈，首先是合作后面才是博弈。我們看到很多主流的開發商，隨著它的規模擴大，和它合作的伙伴規模也在擴大，如果你的合作伙伴沒有獲得你應該獲得的利潤，它怎么來發展呢，它沒有發展怎么跟得上你，所以首先是合作其次才談競爭。

回到我們的主題，戰略采購是上個世紀由著名的企業，於80年代提出來的，戰略采購最根本的核心就是最低的總成本，對房地產公司來說，我可能有20個公司，我搞了一個年會的戰略采購之后，我並不能保證20個公司所有的成本是最低的，可能有一個公司因為位置的關係，可能它的價格比年度的戰略采購還低，所以可能你的戰略采購就不能實現，分公司對總公司的戰略采購有疑問的，一方面分公司希望有差異，這種差異性可能會導致你的戰略采購不能實現。

戰略采購還有以下的三個方面，通過和它的關係，我們說內部的關係的視角不一樣，我們很多的時候站在甲方思考問題，這個時候我們的合作會出現很多的問題，當我們把它作為內部的部分考慮得時候，雙方站在對方的立場考慮得時候，可能雙方的合作才會更順暢，第二個要強調主要的應該建立持久長期的關係，第三個強調雙方不僅重視當前的交易，還應著眼於以后的合作關係，很多時候特別是對於這種戰略合作，我們在定標的時候要考慮長遠的。

回到我們房地產戰略采購，其實可以分為兩大部分，我們整天說戰略采購，其實戰略采購嚴格的說應該分為兩個部分，一個是戰略合作，一個是集中采購，這兩個是不同的概念，都可以稱為戰略采購，但是他們的關係不一樣，或者和我們在應該選取哪種合作方式是不一樣的，戰略合作和集中采購的根本區別在哪里，不在於你是不是招標，集中采購是通過招標確定的，其實不是，因為有的時候戰略合作也會招標，而有的時候集中采購不會招標，而是直接的簽約。

我們看典型的集中采購，比如電梯，當你和對方簽了合同之后，雙方都必須要遵守這個合同。戰略合作用的最典型最多的就是我們的總包，可能總包也會簽一個年度的戰略合同，這個合同的顯著特點，實際上對雙方沒有實質上的法律約束力，通常甲方有權優先選擇和對方合作，其實優先選擇意味著我可能不選擇，同時乙方也沒有承諾會以這個價格給你，到了具體的時候會具體的再談，根據我們的戰略價，可能雙方重新談一個價，當然會在戰略價進行一個上下浮動。

總包是我們最大的戰略合作，所以對總包這塊我們的研究，應該說對任何的房地產商來說都是最重要的研究，因為它是不管從金額上還是影響上都是最大的，所以看現在絕大部分的房地產公司在總包的合作模式中，都已經帶有這種意識了，因為總包不僅金額達，而且是牽一發而動全身。

和總包的戰略合作到底要怎么開展呢，第一個我們要強調我們和某一個總包的戰略合作，它是一個多角戀愛，不像現在的一夫一妻制，就我們兩個在合作，不是的，不管是我們還是對方，我們都有很多的合作伙伴，對方也在找很多的房地產商在合作，我們可能除了他以外也有其他的合作伙伴，一方面我們不能把所有的東西完全寄托在對方身上，第二個我們也需要重視對方，如果不重視他可能就和別的合作伙伴合作。

總包戰略合作中第一個要避免的是一廂情愿，戰略合作雙方很快的簽約一個戰略合作協議，但是這個中間存在的問題是什么，我們簽署了戰略合作之后，我們可能后面發現我們在合作中存在很多問題，我們對質量的看法，對進度的看法可能有分歧，這就是因為這個總包不僅僅和你在占合作，和別人也在戰略合作，它在評估你的戰略合作的時候，可能會有不同的結論，甚至說如果我們找他，他可能認為這是他的利潤來源點，他可能反而把你作為利潤點來考慮，這個時候你的價格比較高，談的時候很被動，所以最好的戰略合作是誰，我個人得觀點就是正在和你合作的，經常和你合作的單位，用現在流行的話就是珍惜眼前人，目前和你合作很好的人應該是你優先考慮的，隨著我們自身的快速發展，我們有些合作伙伴沒有跟上，它因為沒有跟上就是要掉隊，可能我們的戰略合作不能選擇，這個也可以理解，但是在這個發展過程中如果你覺得你的規模擴大，你要找一個大公司來合作的時候，這個時候風險反而來了，更重要的是進場之后我們和它合作的質量並不好，我們和它配合的並不或，這可能因為雙方沒有經過更多的磨合，這個過程中其實它未必重視我們，它給我們的資源沒有傾斜的，在合作中可能就會發生很多問題。

第二個要避免的就是急於求成，我們雙方都有問題的時候，因為沒有及時的解決，同時在以往的過程中，其實這種關係並不穩固，所以說擴大規模當有重大分歧的時候，雙方無法協調，這個時候我們突然發現我們和它規模很大，但是合作不下去了，后面項目的進度和質量、配合可能產生嚴重的影響，這個也是要避免的。

第三個要避免的就是純粹的忽悠，其實我們也沒有真心的要和它戰略合作，雙方就我也在忽悠他們，他們也在忽悠我們，雙方都是隨便在簽合同，我個人不太主張這種方式。為什么要講這個觀念，當我們簽了戰略合同之后，雙方就成了這種關係，不僅僅會影響我們，也會影響對方，你和它簽了戰略合作，對方可能會提出既然是戰略合作協議，你給我的量是不是要提高，那你給不給他，你不給他其實這種關係就會受到傷害，如果給他可能我們和他的合作到底能不能保證，也是一個疑問，第二個會打亂我們對戰略合作的部署。這個單位其實在你的心里並不是你真正想要戰略合作的，你和他簽的合同中，可能后面的項目會打亂我們給其他單位的量。

如果要和一個單位戰略合作有風險，怎么對待戰略合作，我們就要涉及到評估，不管是我們打算進行戰略合作，還是已經進行戰略合作的單位，都會有評估的問題，因為我們知道有三個部分，質量、進度和配合，這三個哪個最重要，過去我們認為質量最重要，今天對於戰略合作伙伴來說，我個人觀點配合最重要，我們講合作就是講的是關係，如果說一個戰略合作伙伴和我們合作中它的配合很差，給我帶來的風險就很大，因為在今天質量這起只要通過線上的管理，質量的風險是可控的，只要公司在管理上沒有問題，質量不會出現太的風險，可能有些瑕疵或者小的質量問題，這個通過后面的改進沒有問題的，因為我們知道房地產是手工作業的傳統行業，質量不可能不出問題，但是我們說質量出問題不是關鍵，關鍵是出了質量問題以后怎么辦，對方對這個質量問題的看法，包括進度，進度有時候也會出問題，有可能戰略合作伙伴他也會出現進度的問題，所以對我們開發商來說，質量和進度是我們兩個核心點，對於一個合作伙伴來說，我們剛才說了因為房地產的行業特點決定了再優秀的合作伙伴都會在質量或進度上出問題，沒有任何一個合作伙伴敢說它在質量和進度上沒有一點問題的，出了問題最關鍵的對方的態度，這個態度就是配合，如果出了質量和進度問題，如果對方重視我們，他能及時解決這就不是大問題，相反一個很小的質量或者進度問題，如果對方不重視，這可能就會演變成重大的問題，所以評估戰略合作，最關鍵是看他的配合，配合不行其他的你的質量做得再優秀，進度再好，如果配合不好，這樣的單位是無法進行戰略合作的。

剛才講的是評估方面的，如果要考察這個單位，這個單位能不能進行戰略合作，我們也會進行評估，這個就是考察三看，第一個是看誠信，誠信是根本，如果在考察供應商的時候，如果供應商的資料哪怕是很小的地方是虛假的，這個供應商就會金屬黑名單，如果我們在考察階段就有虛假階段，我怎么有信心在后面的合作中，你沒有弄虛作假的，所以第一個就是看誠信。

第二個看態度，態度是基礎，不是說拍我們馬屁，我們說的是重視程度，他度我們的重視程度，如果對我們不重視，將來的風險是巨大的，態度怎么看？比如說我們去考察一個單位，我們來到這個公司，如果這個公司很大，這個施工單位很大很牛，在行業里面排在第一的老大，雖然規模很大，但是如果我們到這個公司考察，他對我們不重視，隨便找個人跟我們交流就完事了，顯然這個單位對我們不重視。例如我們考察一個很牛的裝修單位，他當時並不重視我們，因為當時我們覺得這個公司規模很大，質量各方面不錯，最終還是和它合作，但是有一個項目在合作中出現進度問題，就是因為他們不重視，所以考察單位重點不是看你多大多牛，而是看你是不是重視我，反而來如果單位重視我們，熱情的接待我們，同時進行深度的交流，這個就至少第一印象覺得這個公司重視我們的，除了我們說和它交流和態度，我們和這個公司的高管交流，還有要深入的了解這個公司。我們考察一個供應商，如果不認識它的高管，將來你的項目出了問題怎么辦，那你的項目的風險就很大，所以見到高管通過和他認識，我們將來的項目出問題，我們和他是熟悉的，有聯系的，他可能就能協調，可能就能把問題解決掉。

見高管還有一個目的，就是第三看，看意識，意識是標準，第一看是誠信，第二看是態度，第三看是意識，就是和高管交流，包括這些公司的人員，我們在交流的過程中他們給我們的印象是什么，如果一個公司和它交流，談的都是質量和進度，給我們的產品告訴我們說我們的產品標準很高，質量很高，這樣的單位就至少質量這個層面我們能第一步初步的印象判斷是可以的，但是我們也知道我們有少數的供應鏈，他跟我們談的都是最近的新聞，比如說三亞這個地方洗腳很發達，如果談這些東西就覺得扯得太遠，可能他們的企業文化和我們不相符，因為我們說和一個企業合作誰和誰在合作，是和這個公司在合作，尤其是這個公司的高管負責人在合作，這個高管是什么追求，他的公司就是什么追求，華為的領軍人物是軍人，所華為就是軍人的風格，所以在這個方面是需要去關注的，對對方的交流是很關鍵的。

下面再來看一下總包的盈利模式，我們都知道今天總包利潤並不多，平均行業利潤大概5個點，我們統計去年中國上市的總承包公司，在A股的公司，他們的利潤率是5.3%，不過，總包主要靠什么，總包的周轉率很高的，說到風險這塊我們可能要關注他們的管理模式，通過管理模式我們判斷合作中可能存在的風險，或者進一步合作能提高合作的方便。

第一個來看一下現在的總包的管理模式有四個，第一個是職業經理，這個項目經理純粹是職業經理，這個管理模式有一個優點，由於項目經理是職業經理人，他的管理其實靠公司管理，所以公司的人力物力方面，相對來說會有保障。這種模式的缺點是什么？它的反應能力很慢，因為項目經理權限很少，最典型的可能要層層報批，反應速度很快，這是存在的問題。另外項目經理的服務意識相對來說會弱，我們講的是相對，換句話說我們甲方對項目經理人的約束是弱的，主要是他的公司管理的，因為他和我們之間沒有太多的關聯性。

我們今天講的項目經理是什么，是指這個人他其實是出了資的，甚至是百分之百出資的，或者在這個項目里面我們和他在合作，但是他和我們第三個掛靠是有區別的，這個公司對這個項目經理人是有管理權的，要看這個總包單位對這個模式的管控力度，這種管理的模式好處在哪，就是和前面的剛好相反，它的反應能力很快，同時這個項目經理和我們有關聯的，通常我們和他溝通，對他的項目有管理的，這個模式我們是雙重管理的，這樣的話出問題的時候，解決的力度比前面的大，但是這種模式也有問題，一個是資金，他是出錢的，所以他的資金是受限的，第二個他的人力是受限的，當你給他的郎大以后他的管理上，同時他的資金也跟不上，所以我們和這樣的單位合作的時候，一方面要緊密和他的合作，同時要評估好他能承接的業務量。

第三個就是掛靠，對於掛靠來說，和前面的區別，這個總包單位基本上不會管這個包工頭，包工頭其實就是和我們合作，出了問題主要和這個包工頭解決，當然出了問題也可能找公司，但是基本上公司不會幫我們做實質性的解決，掛靠一般說在過去的合作過程中針對總包一些小的老板，在和我們合作中不斷的成長發展起來，但是從今天來看，這種掛靠和前面的項目經理有什么區別呢？因為它是純粹的掛靠所以規模有限，前面的方式我們講有什么區別？雖然每個項目經理都是小老板，我們還可以和這個公司其他的優秀項目合作，掛靠就純粹是單槍匹馬在合作，所以掛靠一般他的規模不大，還有掛靠一般是小老板做大，他在追求上可能就會弱於項目經理的管理模式，所謂的追求就是質量的要求，革新的要求，研發的要求，基本上只是賺一個利潤，目標就是利潤，前面的模式對總包還要追求市場占有率，同時還要有研發，在質量方面通常也要比掛靠大。

還有一種就是大包的方式，我個人不太認同大包，大包的方式對甲方來說是風險最大的方式，所謂大包就是基本上以總包單位做甩手掌柜，有一個管理班子，管理班子管完之后轉走了，類似轉包，這種情況下我們的項目能不能順利開展，就取決於總包對大包的控制，如果控制得好進度就沒有問題，如果控制不好就可能出現問題。我們有這方面的例子，跟一個總包合作的時候，它對大包沒有控制能力，所以造成我們的項目失控很嚴重，我們要做什么事情就開口開得很大，所以我個人覺得大包的風險會大，如果你覺得總包單位和我們合作不錯，它又是大包的管理模式，你就要關注它的大包，看一下它哪些大包是做得好的，我們這邊是有共同的價值觀的，就可以合作，否則就有風險。

這是某一個項目的總包的利潤的分析，從這個里面我們可以看到現金流，在17個月的時候現金流才是正的，總共21恩個月下來利潤是538萬，利潤率是6個點，所以總包的利潤是很低的，但是資金的回報是124%，它的平均的占用資金，每個月是433萬，前16個月資金是負的，第17個月是正的，所以我們說總包雖然利潤很低，但是回報率一點不低，甚至我們說很多項目總包賺的錢比我們還多。

從這個表對總包有一個比較大的風險，也是我們常常面臨的，當你項目出現停工或者緩建時候，對總包的影響是非常大的，所以在項目開工的時候，你就要想清楚輕易不能停。所以我們在做開發計劃的時候，一定要小心這塊什么時候開工，開工的規模，這些都是要慎重的，我們在開工的時候沒有考慮，對這塊沒有太認真的考慮或者重視不夠，包括有些項目一期還沒有開盤，二期就要開工了，我個人就不是太認同，尤其是在今天這樣的環境下，現在這樣的銷售非常不順利的情況下，一期都沒有開盤的時候，在這樣的情況下你讓二期開工，一旦緩建就會帶來很大的影響。

前面講的是戰略合作，下面介紹一下集中采購。每次招標都可能是一次成功的謀殺，反復的招標其實對投標人是有損失的，所以要盡量減少投標，我們可以由搞采購的人就有這樣的體會，投了幾次標以后有的投標人就會說以后不參加了，因為投了幾次都沒中。

要搞集中采購，我們要進行三個方面的分析，一個技術可行，就是你能計價，因為年度集中采購，你年前定了一個單位，可能年后你的圖紙才出來，如果這個價格不唯一，你的年度合同就是無效的，所以技術可行就是你要搞一個集中采購，你的價格要提前確定，可以采取兩種方式解決，一種就是標準化，年前定了年后采購的標，但是我的圖紙是標準化的，還有一種用計價方式解決，比如說電梯雖然不能標準化，但是可以計價的方式解決。

集中采購的風險有哪些，第一個是質量風險，因為全國有30個分公司，都在用這個東西，如果出現問題就是質量問題了，對於關鍵的原材料我們就要通過飛行檢查來控制，目前行業自律有點不太高，所以這塊我們需要關注。

第二塊是供貨風險，由於房地產各個企業之間開盤的時間高度重疊，這就造成在某一個時間供貨非常的集中，還有一個是安裝，很多供應商其實是外包的，它也找一個戰略合作伙伴，這個時候一方面這個安裝的隊伍它的人力夠不夠，能不能保障我們一次所需要的數量，第二個還存在管理的風險，對當地的安裝隊伍，對方的管理能力強不強，如果不強也有風險，因為我們知道這種安裝隊伍，零售的安裝價格是高於批次的價格的，如果安裝一個門，如果去零售的安裝，有可能利潤是高的，給你批次的安裝利潤是少的，所以當他忙得過來的時候，他更愿意做零售的。

第三個就是分公司的執行力，這塊主要強調因為我們說年度的合同，分公司的支援是很關鍵的，如果說有個別的分公司對戰略采購這塊理解不夠深，或者過度強調差異化，都會對我們的年會采購有風險，比如防水就是典型的，防水本來很適合做戰略采購的項目，因為防水品牌比較集中，不管是全國還是區域的品牌，都是大到了一定的集中度，但是防水是高風險的行業，如果分公司在這塊管理比較弱，可能就會有質量風險，就會帶來一些風險，所以這塊也需要我們關注。

所以這塊我們要避免，我個人的觀點，涉及到質量、進度、配合的都放到項目合同當中，框架合同當中只說框架的東西。

第二個說一下優先選擇順序，我個人的觀點是以框架為優先的，因為項目合同由項目公司執行的，不排除有個人會改你的東西，可能會改錯了，當然說到合同的優先選擇順序，沒有一種順序是對甲方是有利的，換句話說誰要排在第一，誰在第二、第三，關鍵在於你對誰最重視，你最重視的就排在第一，因為你最重視它，將來一旦出現矛盾它就是第一的，就可以保護你。

戰略采購的方向，建議聚焦區域，甚至從拿地的時候就要進行區域的集中，同時減少我們的管理半徑。第二個提高標準化，除了差異性產生的隱性成本，還有利於供方降低生產成本，便於備貨。同時我們也要適當的增加同一供方的供貨數量，使供方取得規模效應，降低成本，現在出現一個現象，采購聯盟，采購聯盟和供應商聯盟是兩個聯盟，采購聯盟是指比如房地產就是房地產和房地產的聯盟，供應商是甲方和乙方的聯盟，是上下游的聯盟，所以供應商的聯盟，如果有一個行業出現供應商聯盟，也就意味著競爭發生變化，這種競爭就是供應鏈聯盟和某一個公司的競爭，采購聯盟這塊，房地產行業有些在做。

采購聯盟有它的優點也有缺點，缺點這些企業之間在銷售之間可能是直接的競爭，這是搞采購聯盟的難點，我們房地產正好反過來。

所以說采購聯盟的關鍵就是要找一些匹配的，雙方規模差不多的房地產公司合作，比較容易達成，可能在質量的看法上容易統一，同時在一些品質的追求也容易達成統一。

最後一個采購部的地位，如果房地產的公司的采購部的地位比較高，那你在這塊你發揮的作用就會更大，我們說一個企業的成本管得好不好，第一個是看你們的老板，所以我們說如果這個公司的老板很重視成本的話，應該說這個公司的成本通常還是不錯的，相反公司的老板覺得成本不是關鍵，關鍵是品質或者其他的，它的成本往往不容易做好，因為它的采購沒有地位，所以很多時候以犧牲成本為代價，所以地位很重要。戰略采購這塊，如果地位不夠，你的權威性不夠，可能分工這塊就會有很多質疑，這塊的管理就會陷入混亂，你覺得以哪個為準，你覺得如果這樣的話我們就放開，分公司覺得價格低一點也可以，這一點就是價格采購的阻力，關鍵看你對質量的取舍是什么。

總之一句話，如果你的權威性受到懷疑，顯然你的工作的開展上就會受到影響。

最後，我們希望談一下在契約精神這塊，我的體會是今天來講供應商應該是契約精神是乙方強於甲方的，所以希望開發商在這塊提高契約精神，合同簽訂前甲乙雙方什么都可以談，合同簽訂后雙方都要嚴格履行，對我來說一個合同如果標準簽訂了，我會嚴格要求供應商必須按照這個標準給我供，發現如果你降低質量了，或者說你給我搞小動作，基本上都是列黑名單了，同時利潤方面我在付款各方面，包括現場管理簡單粗放，都會帶來損失。

契約精神雙方要相互理解，根本上我們講雙方用心尊重，甲方和乙方用心尊重雙方，相信我們的合作可以長久的，同時也建議我們在進行采購合同的時候，我們都會把項目的難點提前告訴給大家。

這個是我統計的圖表，我們看到從2006年到現在為止的統計的數據，這個是國家統計局的數據，這8年來我們的土地購置面積沒有太大的變化，很有意思，當然我們的銷售面積和我們的開發面積都是在增加的，都是比較大的增加，但是中間有波動，從圖表來看，目前來說還沒有跡象表明，對我們的供應商來說，對我們的采購部門來說更關心新開工面積，目前來還不能說新開工面積會下降，但是是不是高位還是值得研究的。

過去由於規模的快速開發，甲乙雙方都獲得了快速開發，過去的房地產開發第一名是萬科，你再看總保有量，過去完成的產值是多少，現在是多少，已經不可同日而語，現在大型的總包產值是幾百億，但是高速開發的階段還有沒有，我們不知道，但是現在雙方的戰略合作，都在意識到雙方要盡快找到合作伙伴，如果規模一旦不持續的快速開發，意味著這個業績的增長就受限了，比如今年如果開工量最終是降低的話，就意味著明年很多供應商的量是減少的，他一定會在明年反應出來。

我現在的體會比較深，你看現在的供應商，我和有些供應商交流，他們說對開發商有分歧，他對我們的戰略合作都了三級，A、B、C三級，雙方都是在找合作伙伴，共同面對今後的競爭。我的匯報就到這里，謝謝大家。