我們的成績單：樂視生態初具規模

憑借垂直整合的生態戰略領先性，我們不斷顛覆創新，交出了一份值得驕傲的成績單：

影視業務板塊，樂視影業作為中國唯一的互聯網模式下的電影公司，已躍居中國前三大電影公司之列，2013年共投資發行9部影片，票房超10億，擁有張藝謀等眾多大牌主創。

智慧終端業務板塊，樂視TV成為全新的互聯網CP2C模式開創者，中國智慧電視領域的領軍者。截至今天，樂視TV智慧終端總銷量達到120萬臺，其中超級電視30萬臺，樂視盒子90萬臺，X系列和S系列產品均成為銷量冠軍。LEUI連續32周迭代升級，累計推出37個版本。

網絡視頻業務板塊，樂視網(行情,問診)廣告銷售收入保持高速增長，用戶付費業務隨著大屏戰略的推進，迎來爆發式增長，初步培養起初具規模的付費用戶群體。此外，樂視網在ComScore 2013年12月排名中位居全行業第二；月度UV超過3.3億，日均VV超過2億，移動端日均VV超過1億，大屏日均VV近1000萬。

云視頻開放平臺業務，CDN節點超過200個；帶寬超過2.2T，平臺注冊用戶數突破10000家，12月日均VV達到2500萬。

終端應用板塊，Letv Store成為中國第一大屏應用市場，擁有超過3000款應用。

此外，樂視互聯網生態農業開始籌劃，與網酒網協同，構建起“樂視生活”的藍圖。

樂視集團已擁有3000員工，其中1000名為研發人員。樂視集團（樂視影業、樂視網、樂視TV、網酒網等）全生態業務收入超過30億元，樂視網市值突破400億元，位居創業板第一。

一如樂視的理念，我們不單是為了顛覆傳統，更在構建新的秩序，為用戶提供垂直整合的完整價值鏈，通過持續創新不斷改變人們的生活方式。

經過一年的努力，可以看到的是，基於視頻產業和智慧終端的“平臺+內容+終端+應用”完整樂視生態系統，已初具規模，並正在發揮越來越強的協同效應、聚變效應。

我們的判斷：生態整合將戰勝專業化分工

我們處在一個充滿機會和變革的時代，技術的成熟和互聯網思維的發酵，讓我們有機會見證無數奇跡，舊有模式不斷被顛覆，新的需求、新的產品、新的人群以及新的供求關係不斷涌現。這個速度還在不斷加快，改變著行業的格局與生態，催促著企業人要不斷警醒自己，與時間賽跑。

可以預見的是，互聯網思維將加速顛覆傳統行業，樂視所處的互聯網視頻及智慧終端行業，同樣在經歷著前所未有的巨大變革。

第一，視頻行業將繼續兼並整合

過去一年多，我們看到優土的合並，愛奇藝與PPS的合並，以及更多中小視頻網站的抉擇和動盪。多屏到來的時代，我們的同行試圖通過合並或者被收購，來抵御風險，尋求新興增長點。視頻行業的兼並整合仍將繼續，整個視頻行業進入寡頭時代，我們則要進一步垂直整合，堅持生態路線，不斷完善產業鏈版面。

在內容層面，我們要深挖包括體育，綜藝，自制在內的更多細分領域，構筑較寬的護城河，更大程度的拓展用戶基數以及廣告客戶群。

第二，垂直整合將重新定義智慧終端

當我們在2012年9月19日提出超級電視戰略時，整個行業充斥著嘲笑的聲音，認為是個笑話。但是今天，那些曾嘲笑我們，看不懂樂視的人，至少已經承認，樂視正在激活和改變這個行業。因為從超級電視X60發布到現在，我們的多款產品連續多個月份都獲得同類型銷量第一。樂視正被同行在產品和模式等方面模仿。

這進一步印證了我們垂直整合戰略的領先性。我們不喜歡笑話，也不喜歡神話。樂視從來沒有因為行業的看法，改變過自己的戰略。我們的成長之路，就是不斷在質疑中前行。

我們自始至終認為，只有垂直整合才能提供極致的用戶體驗，並將重新定義智慧終端。

我們打造極致體驗的超級電視，LEUI系統持續的更新及迭代運營，真正讓大屏生態系統成為用戶的家庭娛樂中心。我們創新性的四重盈利模式：硬體收入、付費收入、廣告收入、應用收入，正支撐起樂視強大的互聯網版圖。這也是樂視在十年創新基因下，不斷成長與顛覆行業的根本。

剛剛過去的幾天里，我們發布了樂視TV超級電視 Max 70，真正把極致大屏體驗推向行業巔峰。2014年，我們還將繼續推出新一代的智慧電視，掀起智慧大屏普及風暴，同時我們也計劃推出電視之外符合“品質生活”需求的全新智慧產品。讓樂視速度，樂視生態，更具生命力。

第三，互聯網生態整合將顛覆更多的傳統行業

樂視在全行業最早提出了“生態”的概念。相對於點對點的競爭，未來視頻行業必是在平臺與平臺之間展開。戰略競爭時代，突破傳統思維，能否“生態化”將成為決勝的關鍵。

有人模仿我們的電視，有人模仿我們的UI，有人橫向合並搞多元化，有人整合資源打擦邊球。但模仿再像，也不是我們的“樂視生態”。我們堅信，跨界和顛覆不能靠模仿，靠的是完整的版面，對互聯網思維的極致理解，以及對用戶體驗的執著追求。

互聯網模式顛覆傳統行業的五大利器是用戶、前瞻、快速、協同、極致，互聯網產品的終極目標，顯然不只是把產品、服務賣給用戶，而是向用戶開放所有權，企業與用戶共同擁有產品和品牌，一起客製屬於用戶，並不斷成長和契合用戶需求的產品。

我們要通過生態整合，打造品質樂迷生活圈，為用戶提供帶有明顯互聯網基因的優質品質生活和全新消費思維。可以想象，“一位用戶回到家中，躺在沙發上，喝著紅酒，看著超級電視里正在播出的樂視影業出品的電影——《小時代》”，上述的生活場景正在成為現實。

從全球范圍看，基於互聯網思維的生態版面已經成為全球互聯網發展的趨勢。從雅虎主導的傳統PC互聯網時代、到facebook主導的2.0互動時代，再到蘋果主導的移動互聯網時代，再進化到大屏互聯網時代，接下來的互聯網變局中，跨界整合，打造完整生態鏈，構建“多元化內容+多元化渠道版面+多元化用戶+多元化收入”的商業模式，將會成為主流理念，並被市場接納。

我們的目標：初步完成從平臺型公司向生態型公司的進化

由於我們一直致力於構建完整生態系統，業務覆蓋領域愈加廣泛，我們的競爭對手已經不再是單純的視頻網站，還包含傳統家電廠商，以及擁有變革思維和能力的互聯網玩家，甚至要直面BAT這樣的行業巨頭，挑戰巨大。

同時，隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。

樂視的生態戰略能否持續領先，生態協同效應能否繼續發揮，都決定著我們的未來。

2014年，樂視集團全生態業務收入要力爭突破100億，初步完成從平臺型公司向生態型公司的進化。其中：

樂視影業要力爭成為中國第一大電影公司，2014年投資發行15部電影，票房力爭達到30億，建立成熟的互聯網電影公司運營模式。

智慧終端業務，樂視致新要持續引領智慧電視行業變革；LEUI+ 要成為跨終端的智慧操作系統，成為大屏互聯網的第一入口。

網絡視頻業務，廣告銷售收入要持續保持高速增長，樂視網繼續保持長視頻第一；月度UV力爭超過4億，日均VV超3.5億，移動端占比超50%，TV端日均VV過5000萬。

樂視生態農業要初步構建起可持續的商業模式，網酒網打造垂直整合的葡萄酒生態系統，進入行業前列。

這是我們共同面對的使命和目標。

我們不是官二代，也沒有富爸爸，我們只能靠自己。真正偉大的公司也絕不是在一帆風順中成就，壓力和目標，將可以讓我們進步更快，更加強大。

我們的生死線：生態協同

去年年會，我重點講到“激情與夢想”，強調的是個人的拼搏與投入度。

如果說去年是“激情年”，那我希望今年是“協同年”，激情成就夢想，協同產生聚變，聚變形成核爆。

超越自我、生態協同

過去的一年，樂視的生態戰略已經迸發出強大的生命力，集團任何一個業務板塊都不是在單兵作戰，而是進行著高度的整合及協同。這使得我們整體的抗擊風險能力增強，創新能力更強。

但這樣的協同，也面臨著新形勢下巨大的挑戰與考驗。

比如，生態鏈條一長，我們的團隊能力和協作能力能否整合那么多完全獨立但又高度相關的行業？

部門一多，如何在業務之間、層級之間打破壁壘、密切協同，起到更好的聚變效應，保持對跨界創新和協同創新能力？

樂視戰略的復雜程度與實施難度都非常巨大，在全球幾乎沒有先例可遁，如何不斷實現自我超越？

這是每一個樂視人都要直面的問題。我們需要時刻警醒，人人都是生態鏈條中的一環，要有補位意識，協同意識。協同對於樂視生態的成敗至關重要，生態成，則樂視成；生態衰，則樂視衰；生態亡，則樂視亡。協同高效，才能產能聚變效應，協同不利，則陷入內耗，甚至導致生態坍塌。所以，生態協同的成功與否，關乎樂視生死。

打造生態型組織

生態型業務，就必須要有與之匹配的生態型組織。

打造生態型組織的核心目標，就是打造與樂視戰略相匹配的組織能力，形成更加貼近市場，快速響應、加強協同、鼓勵創新的運營模式。我們每個人在這個過程中，都需要超越自我。

生態型組織就如同人身體的幾個重要部分，目標是腦袋，決定方向；工作機制是心臟，決定運轉；考核＼激勵，以及文化＼價值觀是雙手，決定平衡；扁平化和網格化是雙腳，支撐起未來。

生態型組織最重要的是扁平化和網格化。

扁平化是效率的保證，強調的是減少管理層級，打破大組織的官僚和僵化，使運營和決策更加貼近用戶，貼近市場，使組織高效決策，反應敏捷，更快速地響應用戶的需求和市場的變化。

但對於產業鏈垂直整合的業務戰略來講，跨界創新和協同創新是核心驅動力，扁平化是遠遠不夠的，還需要網格化的結構來解決協同問題。

隨著公司的發展，組織結構金字塔化，部門之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內耗中逐漸喪失。網格化組織一方面強調交叉管理，打破部門墻，模糊組織邊界，大幅提升協同效率，徹底消除因業務隔膜而造成的創新壁壘。同時，在交叉管理的基礎上，協調跨部門資源建立項目制的團隊，形成面向前端、反應靈敏的小單位的網絡狀結構，並配套以鼓勵團隊創新和求勝的機制，使每個小單位都成為增長的發動機。

更深層次的網格化組織，在跨界競爭即生態系統競爭時代，還意味著重塑公司邊界，從封閉走向開放，將外部利益相關者納入公司生態中，從而形成更強大的生態競爭優勢。

我們要意識到，生態型組織並非只是簡單的調整組織架構，而是對公司管理機制及員工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更寬的知識領域，更體系化的配套機制等。

這要求組織成員既是專才同時還是全才。專才，要求你把長板發揮到極致，而全才則要求你要清晰地知道你相關部門的協作者是誰，在做什么，需要什么，更要考慮部門之間業務連接點的創新可能是什么，你還要隨時準備好為協作者提供支援，而不只是被動等待，要去除本位，超越自我。

我們每個人都要充分意識到，打造生態型組織，其實質是一場巨大的管理變革，難度不言而喻。但如果我們內部組織不變革，就無法支撐對外的持續顛覆和創新，這是一條必由之路。從我開始，到每一個人，我希望大家都能在心理上充分做好準備。

結語

我們所選擇的這個行業，充滿著激情與夢想，也充滿了挑戰與艱辛。互聯網的變化太快，每個人肩頭都承擔著無比的壓力。我希望同學們都能注意自己的身體，關心自己的家人，為我們的夢想努力，也為我們的家人而努力。

我們已經迎來樂視的第10個年頭。頭一個10年，樂視構建了行業領先的生態系統。后一個10年，我們要真正致力於為夢想而戰，成為偉大的生態型公司。

激情成就夢想，夢想成就未來，就像《奔跑不止為第一》中唱到的那樣“這一刻有我和你一起，沖頂的路途不孤寂”。

在奔向未來的路上，讓我們與用戶一起繼續顛覆吧!

下一個顛覆是什么？

賈躍亭

2014年1月22日