加快銀行組織結構變革 提升服務實體經濟能力

溫彬 中國金融資訊網人民幣頻道特約專欄作家

隨著中國經濟進入新常態和金融改革不斷深化，商業銀行經營的內外環境發生了深刻的變化。商業銀行傳統的總分制組織模式難以適應當前競爭形勢的需要，亟需加快推進組織結構變革，建立“以客戶為中心、市場為導向”的組織結構，滿足客戶多元化、多層次的金融服務需求，提升銀行服務實體經濟能力。

從國際實踐看，技術進步和社會變革催生了企業組織結構變遷，大體經歷了直線式、職能式、事業部式、矩陣式的演進過程，體現了由簡單至復雜、由集權至分權的演變過程,表現出扁平化、網絡化、柔性化和多樣化特征。當前，矩陣式管理下的事業部制是國際先進銀行主流的組織結構模式。近年來，我國利率市場化提速，銀行業競爭日趨激烈，銀行實施差異化經營成為適應新常態的客觀要求，而加快銀行組織結構變革，包括深化事業部改革、推進專營部門改革、探索部分業務板塊和條線子公司制改革等都有助於提升銀行競爭力和戰略目標的實現。盡管一些銀行曾進行過建立事業部制的探索，但囿於IT系統支援不夠、內部考核制度不完善等因素，特別是在事業部與分行、客戶關係條線和產品條線之間利益難以協調，事業部改革總體效果不顯著。

作為中國銀行業改革的試驗田，民生銀行在公司治理、激勵機制、風險管理、商業模式、產品和服務、科技創新等方面開展了大量改革探索和創新實踐，特別是在組織結構改革方面走在國內同業前列。早在2007年，民生銀行就開始積極探索事業部制度，實行專業化運營，在提高市場競爭力和盈利水平方面表現突出。但限於當時的環境和條件，設立的產品金融事業部和行業金融事業部只能說是過渡性的體制安排，與國際先進銀行的事業部還有差距。隨著內外部環境的變化，進一步深化事業部改革的時機已經成熟。近日，民生銀行啟動公司銀行大事業部改革，將公司業務板塊分散的行業、產品事業部及總、分行公司業務職能進行整合，建立公司及投資銀行事業部。事業部總部對分行區域市場實行矩陣式管理，分行區域一體化銷售與事業部總部專業化管理優勢互補，實現全行公司業務一體化。民生銀行的事業部改革將為國內銀行業組織結構變革提供參考和借鑒。

(作者系中國民生銀行研究院院長助理、首席研究員)

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