全面預算管理：“珍珠鏈”體系案例

未來，管理會計在企業的實踐將能夠給企業帶來全新的管理理念，為企業創造更多的價值、更好的經濟效益。民營企業T集團誕生於美國次貸危機引發全球經濟危機的2008年，主要從事IT產品零售，銷售IT產品的硬體、軟件及服務業務。2009年是中國經濟發展最不平靜的一年，中國經濟在世界金融危機大潮的猛烈沖擊下，有的行業一蹶不振，有的企業瀕臨倒閉，IT行業更是遭遇了前所未有的寒流。當年，T集團年銷售收入只有4000多萬元，員工百人左右，這個規模與當時的行業大佬相比，不過是個初出茅廬的“小字輩”，T集團當時的境況可以說“四面楚歌、內憂外患”。

如何在短時間內確定讓T集團迅速強大起來的戰略，找到合適的管控模式，是當時T集團面臨的重大課題。經歷無數次頭腦風暴和推倒重來，T集團高層達成共識，在企業內部強力推行作為管理會計重要內容之一的全面預算管理和筆者獨創的“珍珠鏈”體系。

全面預算管理的核心思想是以價值創造為目標，實現戰略、業務、財務、人力“四位一體，融合發展”。全面預算管理能夠將集團決策層的戰略規劃、經營部門的業務計劃、財務部門的資源獲取及設定、人力資源部門的業績考核評價整合成一種綜合的、貫徹企業戰略方針的經營機制，它是集團內部控制系統的核心內容，也是管理會計關注的重點內容。

在實施全面預算管理過程中，T集團結合世界500強美資和德資企業實施全面預算管理的實踐經驗，結合本土市場情況和管理會計的方法論，深度研究分析T集團的戰略、行業特點、業務特色和各類資源的占有情況，為T集團量體裁衣制定了一套土洋結合、落地性很強的“珍珠鏈”體系。

“珍珠鏈”體系按照項目管理的形式推進，通過十大核心步驟助力T集團成功實施全面預算管理，對T集團的發展壯大和價值提升起到了關鍵性的作用。其十大核心步驟分別是：擬定戰略目標、確定部門坐標、建立目標模型、確定實施路徑、搭建組織構架、落實崗位目標、健全預警機制、設立風險防線、完善議事議程和評價考核獎懲。

T集團的全面預算管理，從戰略入手設定挑戰性目標，設定相對應的資源（人、財、物），確定行動方案，據此制定預算，並分解責任，簽訂績效管理責任書，通過“經營駕駛艙”分析問題並發出預警，並據此建立風險管理的四道防線，糾正預算與實際的偏差，通過會議和報告來強調戰略的落地執行和調整，通過跟蹤機制來強調行動方案的執行力度，並依據團隊和員工的投入產出情況進行獎懲。這樣，T集團的整個全面預算管理就形成了有效的閉環，真正實現戰略從構建落實、到跟蹤監控、再到最終評價考核的全過程管理。

T集團通過實施全面預算管理和“珍珠鏈”體系強化內部管理，提升管控水平。經過短短的三年時間，年銷售收入由2008年的4600萬元，到2011年已經猛增到15億元，實現了一年一個臺階的“三級跳”的戰略目標，成功挺進中國IT零售連鎖業的前十強，並榮獲“最具成長性企業”稱號。管理會計和全面預算管理並不是什么新鮮的“神器”，T集團實施全面預算管理能夠為其帶來的巨大變化，關鍵是實施過程中找到了能夠保障戰略目標落地和確保全面預算管理有效實施的實戰方法—“珍珠鏈”體系，“珍珠鏈”思想體系給企業帶來了戰略目標、財務收益、行業地位、管理效益、社會效益和潛在效益六大方面的積極變化。