〈IT時代周刊〉日企衰落

郭台銘沒想到夏普的股價現在這麼低（圖：IT時代周刊提供）

過去幾十年，日本企業在資源短缺的局限下，憑藉高度細分的產業體系，幾乎統治了整個電子產品領域。它們像團結的群狼一樣一致對外，贏得了世界市場，並向全球輸出管理文化。

但高度集中的財團經濟，嚴重擠壓了中小企業的成長空間，無法為日本經濟注入新鮮血液。而保守的島國思維，也讓日企固執己見，安于現狀。它們沉迷于純製造，創新能力退化。為了固守既有利益，它們錯過了數字時代革命，在智能化浪潮興起時也未能跟上步伐，逐漸被邊緣化。

今天，屬於日企輝煌的一頁已被翻過，新力索尼、夏普、樂聲、三洋等創造歷史的企業，正被拋在歷史的車輪之下。為了走出困境，它們開始"去家電化",卸掉包袱，砍掉"尾巴",企業之間的整合也日趨頻繁。但病在骨髓的日企要想重生，更需一場文化思潮來顛覆。

第一章  從輝煌到殘敗

那些喚起人們美好回憶的日本電子產品，其“金字招牌”已被掩埋進歷史的廢墟堆裏，慢慢風化和剝落。

最近半年，鴻海董事長郭台銘頻繁飛赴日本。他原本以為控股夏普撿了一個大便宜，沒想到這是一盞耗油的燈。

今年62歲的郭台銘，脾氣比以前收斂了很多。自從兩年前的富士康連環跳事件后，這個百萬勞工的掌舵人似乎有心向佛，心態趨于平和。但在8月30日，他卻用右手食指指著包括夏普CEO奧田隆司在內的幾位高層大發雷霆："做一個決策為何這么難，你們非要等到夏普閉門才甘心嗎？"

這天下午，郭台銘在夏普堺市工廠視察，他幾乎是咆哮著說完上面那段話的。而夏普高層卻呆若木雞，像犯了錯的小孩等待家長髮落。作為合資公司第一大股東，郭台銘在給夏普施壓，並要求他們短時間內作出整改。

哀其不幸，怒其不爭。郭台銘表情凝重，用一雙天生大且外凸的眼睛，掃視當時在場的所有夏普管理層，然后轉身跨出大門，匆匆忙忙地趕往機場。

7月12日，夏普宣佈，鴻海向與其合資的運營公司出資490億日元，累積獲得約46.5%的股份。據日本媒體透露，聞聽這一消息后，日本產業界長長地舒了一口氣--夏普終于扔掉了一個包袱。

不過，這也相當于向世界宣佈，日本幾十年來主導電視的夢想已經破碎。在此之前，日本能實現量產的面板工廠，只有夏普堺市工廠和樂聲尼崎電漿工廠（電漿技術基本被市場拋棄）.這也就是說，夏普的堺市工廠是日本電視的最後一個城池。而如今，城頭已經變換大王旗。

夏普僅是眾多日本企業衰落的一個縮影。截至8月初，日本企業陸續公佈了2012年第一財季（4-6月）業績，數據並不像它們預期一樣樂觀，不少企業營收與凈利潤都在繼續下滑，以致數十家企業不得不下調今年的業績預期，這其中包括新力索尼、夏普、樂聲、佳能等大型科技企業。有日本"戰略之父"之稱的大前研一悲觀地認為，樂聲、新力索尼等日本企業將面臨被收購的可能。

滿目蕭瑟

吳魏（化名）是廣州人，早年留學日本，后有幸加入新力索尼公司。據他回憶，上世紀90年代中期，每次回國休假，探知消息的親朋好友早早就給他打好招呼，委託他捎帶一些日本新潮的電子產品。

這讓吳先生感到無比榮耀，但也十分無奈--給人捎帶東西不僅麻煩，還會給人落下厚此薄彼的感覺。為此，他後來每年回國前都會做好保密工作，生怕知道的人太多。儘管如此，還是常常走漏風聲。

風向變化得太快，到了21世紀初，除了自己的父母，沒有人再過問吳先生。他發現，日本的電子產品正逐漸淡出人們的視線，中國的大街小巷上，年輕人耳朵裏塞著白色的耳機，一眼就能看出那是蘋果的專屬。

現在，即便在日本，最受歡迎的也是蘋果的"四件套".而那些喚起人們美好回憶的日本電子產品，其"金字招牌"已被掩埋進歷史的廢墟堆裏，慢慢風化和剝落。

電子產品曾是日本的一張名片，從彩電到隨身聽，再到攝像機、遊戲機等，日本企業在類比時代引領了一波又一波革新浪潮。由鐵匠創辦的夏普，在過去100年裡創造了無數輝煌，它從製造皮帶扣開始，到生產出日本第一台收音機、電視及微波爐，設計出世界上首臺臺式電腦，1973年將"液晶"由理論變成現實，並于2001年推出液晶電視AQUOS,在全球掀起液晶風。

然而，夏普的液晶產品、手機以及太陽能電池三大產品部門，去年全部背負巨額虧損。在液晶電視方面，夏普的世界市場佔有率，已經由2001年的80.5%跌至目前的5%左右。而夏普的智能手機也遭受沉重打擊，今年第一季度出貨量僅為77萬部。

財報是透視日本企業的一張晴雨錶。在蘋果、三星紛紛創下營收與盈利新高的同時，日本電子企業卻充滿驚恐與慌亂。2011財年，新力索尼、夏普、樂聲分別出現56億美元、47億美元、98億美元的虧損，三大家電企業虧損總額超過200億美元。

從日前公佈的2012年度第一財季（4-6月）業務數據來看，日本前8大電子企業中，有5家出現虧損。受液晶電視和遊戲機等業務的拖累，新力索尼期內凈虧損246億日元。鑒于不斷惡化的現狀，新力索尼下調了液晶電視、數位相機、藍光播放機、電腦及掌上遊戲機的銷售預期，將銷售額下調至6.8萬億日元，比預期少了6000億日元。新力索尼還希望通過部門整合以及萬人大裁員，來改善業務結構。

夏普今年第一財季虧損更高達1384億日元。消費市場低迷，液晶面板產能過剩，夏普如芒在背，預計由原來的300億日元全年虧損，上調至2500億日元虧損。受財報影響，8月3日，夏普股票收盤192日元，暴跌28%,創下自1976年來的最低水準。

投資者對夏普的信心已跌至冰點，國際評級機構標準普爾下調了夏普的信用評級。記者從消息人士處獲悉，夏普正考慮通過提前退休等方式，在全球範圍內裁減5000名員工，裁員對象涉及生產電視、音像及太陽能板等工廠員工。這是夏普自1912年成立以來的最大規模裁員。

在智能手機產業鏈上，日本企業近乎被世人遺忘。三星今年第二季度智能手機出貨量為5200萬部，比整個日本智能手機出貨量還多出幾倍。

日本企業更大的恐慌在于，三星對產業鏈的深度把控。以智能手機為例，三星的產業鏈是最為完善的，涵蓋了CPU、記憶體、快閃記憶體、電源、液晶屏、攝像頭等部件。夏普原是蘋果小尺寸面板供應商，但訂單現在已被三星奪走。

越來越多的國家敢于叫板日本企業，如中國台灣的半導體企業臺積電，就在不斷蠶食瑞薩等日本半導體企業的市場。曾幾何時，很多國家都赴日本學習取經，美國也不例外。而今天，日本企業滋生出濃濃的暮氣。

大廈將傾

今年4月才被推舉上任的夏普總裁奧田隆司說，"如果我們現在不狠一點，以后就會很麻煩。"奧田隆司今年58歲，剛從片山干雄手中接過重擔，被寄予帶領夏普走出泥沼的厚望。為了避免資金鏈斷裂，奧田隆司每天工作12小時以上，工作之餘還要尋求大型金融機構幫忙，以便能度過財務危機。

過去幾年，夏普被豐功偉績沖昏了頭腦，在液晶面板領域大肆擴張。2009年，夏普在日本堺市投資4200億日元建成一座全球最大、最領先的液晶面板廠，具有年產600萬塊以上60寸液晶顯示器的能力。時任夏普總裁片山干雄難掩興奮之情："我們自豪地開創了大屏時代。"

但沒想到這卻是噩夢的開始，隨著市場需求放緩以及行業競爭加劇，這座工廠大部分產能處於閒置。去年6月，片山干雄承認，40寸以下的面板根本賺不到錢，沒有必要再糾結下去。為緩解財務危機，今年3月，虎落平陽的夏普將堺市工廠部分權益出售給鴻海。郭台銘的算盤打得很精--通過入股的方式，分享夏普最先進的面板技術。

郭台銘當時有些激動："想不到夏普的股價這么低，鴻海完全可以吞下夏普。"但在外界看來，郭台銘還是心急了。負債累累的夏普僅剩一個殘殼，完全可以再等等。夏普為了擴大堺市工廠規模，追加的2000多億日元投資債務明年9月就到期，那時夏普拿什麼還給投資者？

夏普似乎大廈將傾，即便是在大屏領域，也沒有足夠的競爭力。在價格競爭上，它拼不過三星和LG.業界悲觀地認為，由於今年第一財季虧損仍在放大，預計一年以后，等待夏普的命運審判將是破產。在即將迎來100週年慶典時，公司上下人心惶惶，其位于東京價值達400億日元的總部辦公大樓將被售賣，用以還債。《IT時代周刊》記者獲悉，從今年8月開始，已經有員工陸續搬離那裡。

日本企業的處境普遍堪憂。財報公佈后的8月3日，新力索尼的股價大跌7%,至897日元，這也是該公司1980年以來的最低值。而樂聲雖然止住了虧損，但也是建立在犧牲營收基礎之上的，因此股價也下跌了3.8%.

2011財年，日本側重家電的企業幾乎全部虧損，側重商用市場的NEC也是如此，此前一直有上佳表現的愛普生，去年利潤下滑51%.資本市場對日企的信心跌至谷底。最近的數據顯示，自2000年以來，日本排名前五的電子公司NEC、樂聲、富士、夏普、新力索尼的市值已蒸發2/3以上。

日本企業有著無比輝煌的過去，它們為世界輸送了大量優秀的電子產品，幾乎沒有競爭對手與之抗衡。2000年，日本電子產品出口占該國出口總額的26%,但到了2011年，這一數據已降至14%.巨大的降幅，反映出日本電子產品世界地位的下滑。

第二章  走向敗落的原因

新赴任CEO的平井一夫明白，新力索尼已經到了生死存亡的時刻。（圖：IT時代周刊提供

最近十多年，日本企業錯過了數字化與互聯網浪潮，在智能化時代也未能掌握話語權。

日本著名作家東野圭吾在其小說《時生》中描寫了一個玄幻的世界，文中的主人公時生患了絕癥，在臨死前，他憑藉某種力量穿越到他父親（拓實）的年輕時代。文中有一段對話，時生說日本將會步入漫長的蕭條期。他父親覺得兒子杞人憂天，"日本經濟一派繁榮，怎么會走向蕭條？"

創新環境惡化

日企中道衰落的最大問題是創新乏力。

7月初，美國科技博客網站BusinessInsider評選出21世紀以來10款最重要的電子產品，蘋果有4款產品入選，微軟的Xbox和Kinect也上了榜單，此外還包括中國朗科發明的隨身碟、谷歌的安卓作業系統、亞馬遜的Kindle閱讀器以及思科的Flip攝像機。日本僅有一款上榜，即任天堂的Wii遊戲機。這也反映出日企創新環境極度惡化。

新力索尼曾是日本消費電子創新的"靈魂",一直走在世界創新的最前沿，其名氣曾如同今天的蘋果一般如雷貫耳。它推出了世界第一台晶體管收音機，第一台隨身聽，第一台家用攝像機……但近十年來，新力索尼並未能推出能影響世界的產品。

在斯坦福大學教授謝德蓀看來，創新有"流創新"和"源創新"之分。前者是指能改變整個價值鏈的創新；后者是指資源整合式創新，即"破壞性創新".以新力索尼為首的日企曾是"源創新"的典型，其隨身聽就是引領時尚的風向標，纖薄的機身，卓爾不凡的音質，讓其獨領風騷，創下了在全球賣出2.5億部（截至1998年）的銷售奇跡。

21世紀初，一家叫蘋果的美國公司，將日本企業的美夢一一擊碎。現在，即便最具"愛國情結"的日本人，也逐漸拋棄日本的電子產品。據市場調研機構MM Research發佈的數據顯示，iPhone去年在日本售出726萬部，當仁不讓地問鼎日本市場最暢銷的智能手機。

創新退化在夏普身上也得到了體現。1980年6月24日，夏普創始人早川德次彌留之際還放心不下公司："我們不要怕被競爭對手模仿，被模仿恰好說明我們的產品有競爭力。"夏普從誕生那天起，就是一個創新者，儘管其開發的產品不斷被競爭對手模仿，但夏普卻能不斷製造出引領潮流的產品，靠持續創新推動公司前進。進入21世紀，夏普放緩了創新步伐，管理者寄希望抬高液晶門檻，坐享其成。背離創始人理念，是夏普走向衰落的開始。

最近十多年，日本企業錯過了數字化與互聯網浪潮，在智能化時代也未能掌握話語權。在軟體創新方面落后于美國，甚至不如中國台灣企業；在製造和營銷上，日本不如南韓和中國。今天，三星成為全球最大的液晶電視生產商，而人們對日本彩電僅有的印象，還停留在十多年前的顯像管時代。

財團經濟與島國思維

上世紀50年代，新力索尼、樂聲、東芝、夏普、日立、愛普生等10余家電子企業通過"抱團",在全球消費電子行業展開佈局，涉足領域涵蓋家電、手機、照相機、電腦、半導體等。

當時，二戰剛結束幾年，日本一切都得從廢墟上重建。它們齊心協力共同打造產業鏈，相互支援。在這樣一個資本高度集中的團體經濟中，各日企之間共用技術，快速崛起，登上全球之巔，繁榮了半個世紀。

但財團經濟導致日本最近幾十年很少有新企業崛起，沒有新技術補給。美國就截然不同，華爾街大量的風投不斷孵化新的專案，在風險資本的驅動下，成為創業的樂土。亞馬遜、雅虎、谷歌、臉譜都是在短時間內迅速崛起。

日本財團經濟擠壓了中小企業的成長空間，而從全球來看，很多創新都是由中小企業發起的。中小企業體制靈活，沒有教條的束縛，各種思想碰撞在一起，容易擦出智慧的火花。這也是美國經濟活力四射的原因之一。

近年，全球的新技術、新應用大部分源起美國，然后輻射到全球。而新技術、新應用的出現，進一步為美國傳統科技公司提供了強大的技術和人才支撐，微軟、IBM、英特爾、甲骨文、思科、蘋果等科技企業通過收購，源源不斷地獲得血液更新。

今天，全球IT產業的增長驅動，已由硬體轉向互聯網及軟體。微軟、IBM、英特爾等傳統公司無不融入互聯網屬性，提升自己的競爭力。而在移動互聯網領域，憑藉手機作業系統，蘋果與谷歌主導了后PC時代。

"沒有新企業成長，日本經濟就如同一池死水，看不到興奮點。"日本問題專家認為，在一定的經濟週期中，日本的財團經濟作出了巨大貢獻，但當新技術、新潮流出現時，財團經濟表現得相當脆弱，甚至無所適從。

日本企業衰落並不是它們的技術不行了，而是它們製造出的產品與市場脫節。就在中國銷售的京瓷手機（KSP8000）而言，從做工上看近乎無可挑剔，雙屏幕設計時尚炫酷，屏幕可自由旋轉，手感也極其舒服。但京瓷卻忽視了中國消費者最關注的產品配置，3.5寸屏，500萬像素，這在中國消費者看來僅是千元智能機的基本要素，這樣的一款產品售價卻超過4000元。

日本手機市場一直由運營商主導，統一進行定制與採購，使得新力索尼、京瓷、夏普、富士通等本土品牌幾乎壟斷了日本市場，國外手機廠商很難進入，諾基亞早在幾年前就退出了日本高端市場。"保護主義"使得日企缺乏創新動力，更缺乏對全球消費趨勢的把握。久而久之，日本市場就很少看到國外的產品，進而導致日本手機廠商跟不上國際形勢，產品設計落后。

有分析人士認為，這主要是由日本"島國思維"決定的。日本四面環海，國土面積狹小，資源匱乏，一直往外輸出產品，卻不願接受國外的新文化、新思潮，導致日本企業跟不上全球形勢。

使用過新力索尼平板電腦的用戶就知道，就產品設計而言，它甚至超過了蘋果iPad,時尚雅致，藝術般的工藝不輸蘋果。但就用戶體驗而言，它幾乎完敗。新力索尼很多部件都華而不實，導致在產品定價上處於不利。

"島國思維"根植于大部分日本人的腦海裏。今天，電子產品更新換代日新月異，連蘋果都被嫌棄推新品太慢，而新力索尼自2007年推出Play Station 3以來，迄今沒有新品問世。消費者對掌上遊戲機的依賴度在下降，高端智能機正慢慢地替代它。隨著大量四核智能手機上市，這種演化將更明顯。2011財年，任天堂營收6476億日元，同比下降36%,凈虧損432億日元，也是最近30多年來公司首次出現年度虧損。

守舊者的墓誌銘

60多年前剛成立時，新力索尼創始人井深大和盛田昭夫便定下了"不模仿"的原則。但就日本文化而言，整體上偏向保守。自從2001年蘋果推出iPod后，新力索尼的統治力便迅速瓦解。到了2005年，iPod幾乎統治了整個MP3市場，新力索尼則關閉了隨身聽的生產工廠。

事實上，早在2003年，新力索尼便捕捉到了"數字化"趨勢，公司也為此做了調研與論證。然而，它為了維持高額的壟斷利潤，當時公司高層將這一戰略束之高閣。不僅是新力索尼，大部分日本企業為了維護既有利益，對數字化趨勢視而不見，當它們恍然大悟時，卻已身陷囹圄。

據新力索尼前董事會成員透露，早在上世紀80年代末，公司就嗅到了危機，當時磁帶隨身聽開始走下坡路。新力索尼也在尋找替代品，並于1992年推出了MD播放器，市場表現不及預期。但由於公司投入資源過大，高層不願放棄，並強推這一格式，耽誤了太多時間。

新力索尼擔心唱片業務遭受MP3重創，影響自己的音樂著作權收入，于是排斥一切新格式。這種短視行為，導致新力索尼失去了發展MP3的最佳時機，給了競爭對手崛起的機會。

2001年，蘋果創始人賈伯斯在借鑒其他廠商創意后，推出了使用快閃記憶體晶片的創新型iPod播放器，物理結構的改變使得播放器小巧輕便，存儲量大。iPod成功整合了iTunes管理軟體，用戶花0.99美元就可購買一首自己喜歡的音樂，不用再像以前一樣，為了一首歌去購買整張專輯。因此，這款產品一經推出便主導了整個MP3市場。截至去年10月，蘋果在全球共售出了超過3億部iPod.

美國暢銷書作家羅布·沃克說，"我並不是一個追趕時髦的人，但別人以驚訝的目光盯著我的iPod時，我覺得花的錢值得。"

正是由於新力索尼對數字音樂的漠視，成就了蘋果的崛起。如果新力索尼趁早介入，全球MP3市場的市場格局就有可能被改寫，今天轟動全球的就不會是蘋果，而是新力索尼。

今年4月，日本NBP針對5.2萬名日本成年人的調查顯示，蘋果取代新力索尼成為日本人心中最受歡迎的品牌。這不僅是指蘋果手機，在筆記型電腦、平板電腦、音樂播放器等方面，蘋果整體性領先。儘管人們對這一結果毫無異議，但新力索尼的全線失守，還是讓人噓唏不已。

2012第一財季，新力索尼銷售額同比增長了1.4%，達15151億日元。

第三章  通往重生的路徑

新力索尼新任CEO平井一夫說：“改革雖痛，但也要切實推進，留給我們揮霍的時間已經不多了。”

經歷幾十年的輝煌后，日本企業就像老化的鷹一樣（嘴上的喙變得又長又彎，吃不到食物；爪子也老化，抓不住食物；羽毛又多又厚，無法自由飛翔）,面臨著兩種選擇：要么等死，要么痛苦地尋求重生。

日本企業已經意識到了這種危機，並開始自救。今年以來，日本科技界希望通過改革，來阻止下滑趨勢。新力索尼新任CEO平井一夫說："改革雖痛，但也要切實推進，留給我們揮霍的時間已經不多了。"

自我拯救

4月1日"愚人節",新力索尼、夏普、樂聲集體換帥，平井一夫、津賀一宏、奧田隆司分別出任新力索尼、樂聲、夏普的一把手，這一消息不僅在日本引起轟動，也讓全球為之震驚。這表明，日本企業在經歷苦痛掙扎后決定自救。

新力索尼、樂聲、夏普產品線十分齊全，新力索尼更是無所不包。"它們什麼都想做，結果哪條線都做不好。迄今為止，新力索尼在家庭娛樂市場就依然沒有找到方向。"日本"管理教父"谷川和廣說："日本電子企業過多地投入資金擴大產能，最終卻變成了它們身上的包袱。"

谷川和廣在給本國企業做診斷時指出，產品線過長是日本企業的通弊，導致它們精力分散，推新產品速度緩慢，在快魚吃慢魚的時代陷入被動之中。

日本企業也意識到問題的嚴重性，並著力調整戰略方向。"過去我們沒有重點，產品全面開花，現在我們要把業務重點理清楚。"4月初剛就任的平井一夫給公司把脈，確立了以"數位影像、遊戲、移動終端"為核心的新戰略方向。

它們正在剝離表現低迷的傳統業務，加速產品生產外包，來緩解人力成本以及日元升值的壓力。新力索尼將彩電一半以上的產能交予富士康代工，將S-LCD（與三星合資的液晶顯示器企業）近50%的股份出售給三星；樂聲削減了電漿電視面板產能，部分工廠被關閉或出售；日立將彩電專案判了死刑，將主要精力投放在電力、鐵路系統、資訊通信、高性能材料、水處理等盈利能力較好的領域；東芝壓縮電視業務，將重心聚焦在成長迅速的大型基礎設施專案上。越來越多的日本企業拋棄大而全的思路，削減對家電等專案的投入，退守到自己擅長的領域。

日本企業還加快了行業整合的步伐。今年2月，在日本政府的牽頭下，瑞薩、富士通、樂聲三大半導體廠商計畫合併旗下晶片業務，與日本產業革新機構合作成立新的半導體設計公司。此舉旨在強化研發能力，降低生產成本，提升國際競爭力。日本曾在電子行業軟體領域有絕對優勢，但隨著南韓企業與中國台灣半導體企業的崛起，優勢迅速喪失。

在消費電子專家看來，日本企業在液晶面板、半導體等領域展開了重組，但效果還有待觀察，它們需要一場更徹底的"革命".而從新力索尼的改革方案來看仍不夠徹底，它將遊戲機視為核心業務，將連續虧損8年的電視業務的扭虧列為公司第二個攻克重點，這也讓新力索尼的未來留下懸念。

文化革新

在"管理之父"彼得·德魯克看來，在過去幾十年裡，日本一直是企業管理文化的輸送國，在這一點上，它比德國更強，甚至超過了美國。

日本式經營創造了豐田、新力索尼這樣的傳奇與神話，令世人刮目相看。但最近十來年，由於日本經濟大幅衰退，日本式經營遭致全球痛批。日本京都大學教授佐和隆光認為，"日本式經營管理只在本國經濟繁榮時有效。今天，隨著日本經濟地位下滑，現有的管理已經落后于時代，應儘快重新改造。"

而在新力索尼工作了40年的前常務董事土井利忠看來，日本企業這些年出現衰退，最大的致命點就是失去了老一輩日本企業家的精神。

1973年石油危機，新力索尼工廠停工給職工放假，在家等待上班通知。然而，新力索尼人在公司危難時刻寢食難安，大家主動回到公司幫忙做一些義務活，與公司同舟共濟渡過難關。這種可貴的精神，在今天的日本企業中已經無法看到了。

"今天的日本完全變了。"剛從樂聲辭職不久的某部門產品經理小野森木對此頗有感觸，"現在日本企業內部遞交一份產品方案都需要很大的勇氣，因為通常情況下會被批得體無完膚，很少聽到支援的聲音。而部門之間也脫離了聯繫，相互拆臺司空見慣。一個部門的方案，在另一個部門會變得一文不值。"

在小野森木看來，這不僅是樂聲的問題，大部分日本企業都是如此，沒有人願意承擔責任。各產品部門負責人都明哲保身。這幾年，很多日本企業出現巨虧，卻鮮有領導人敢于站出來，反而都將虧損歸于地震、日元貶值。夏普就是如此，在公佈去年年度虧損預算后，公司高層在短時間內召開了5次"緊急會議",但卻沒有一個人承認是自己的問題。這種逃避責任的行為在日本企業中十分普遍，它就像瘟疫一樣蔓延，產生巨大的破壞力--產品設計部門的觀點得不到重視，員工們逐漸喪失鬥志，渾渾噩噩過日子，產品創新無從談起，陷入惡性循環之中。

"領導人應該具有獻身精神，唯有如此，才能在嚴峻的環境之下，帶領整個團隊朝著目標邁進。"有日本"經營之聖"的京瓷創始人稻盛和夫認為。在京瓷剛成立不久時，京瓷接到一個老客戶的水管訂單，由於之前沒有這類水管的生產經驗，在加熱成型的過程中，水管就會爆裂。最後，稻盛和夫不得不抱著水管睡覺，夜裏慢慢轉動水管，使之均勻受熱，才解決問題。在稻盛和夫看來，日本企業要想重新繁榮起來，就必須找回過去優良的傳統，而不是在自大中遠離世界。

儘管日本企業在全球經濟地位下滑，但其技術優勢依然不可忽視，也具有相當的品牌影響力。但它們就像老化的鷹一樣，面臨生死抉擇。要想獲得新生，它們必須先徹底地扔掉自己身上的頑疾。

（作者/杜舟 馬鳴）(來源:大陸《IT時代周刊》，2012年18期)

【本期封面故事】日企衰落