花5年創業上市，接下來5年走向破產清盤，福記食品服務控股有限公司（01175.，下稱“福記”）如流星般在資本市場劃過一道軌跡，帶給投資人的卻不是流星般的美麗。

自去年底申請清盤后，福記成為多家食品連鎖企業洽購的對象，本報從接近福記人士處獲悉，福記近日已由香港美心集團8000萬元“買殼”。

美心借殼

充當保殼“白武士”的美心集團是香港的一家多元化餐飲集團。

這家創立于1956年的大型集團目前擁有70多個品牌，590多間分店，旗下業務涉及中菜、亞洲菜、西餐、快餐、西餅、咖啡店、壽司店及機構食堂等。包括中國華南及西南的星巴克咖啡也由美心集團和星巴克咖啡國際有限公司合營的公司營運。

同時，美心集團在業內素有香港飲食業的“黃埔軍校”美譽，香港、深圳、廣州三地餐飲業老板約10%出自美心集團。但每年營業額高達53億元、純利潤達5億元的美心集團并非上市公司。

2009年10月19日，福記正式向港交所申請清盤，其后香港高等法院指定德勤會計師事務所為臨時清盤人，對福記進行資產認定和保護，以重組福記業務、運營及債務。

此后，資本市場關于福記屢屢傳來福記洽購之聲。

最近香港股市暢旺帶動了香港上市公司殼價水漲船高，殼資源已高達1.8億-2.4億港元。盛富企業管理咨詢有限公司總經理黃立沖稱，這種挽救上市公司是從外部引進一個新的被稱為“白武士”的友好投資者，由“白武士”對有財務困難的公司進行投資和提供融資，實際上相當于買一個重新經過債務安排談判的上市“殼”。

他表示，美心借殼并不奇怪，類似于福記這種情況，是屬于還沒有破產程序的挽救階段，美心集團扮演了“白武士”角色，而聯交所要考慮有足夠的業務維持足夠的上市公司，如果業務不夠，美心集團要注入一部分資產進來。

“福記和美心雙方的大股東在年前就有接觸，應該談了一段時間。”福記一位上游供應商表示，這個動作目前仍是意向性內部承諾。

黃立沖表示，美心需要提出挽救計劃，這個計劃需要獲得債權人接受，還要等香港聯交所批準。

投資虧損

從1999年魏東創辦第一家中餐館起，到2009年10月申請清盤，福記進出資本市場僅僅十年。從表面上看，福記的失敗在于上市后盲目擴張及可轉債投資的失利，但無心主營業務是其經營失敗的根本。

1999年，魏東辭去公職，和其妻姚娟在蘇州創辦第一家福記中餐館。生意頭腦靈活的魏東很快看到送餐市場的空白，他覺得將廚房和送餐結合起來，專攻送餐業務會更有市場前景，于是2002年收購了無錫當地兩家快餐廳，進入送餐行業，包括通用汽車等一批500強企業進入福記的客戶名單。

到了2004年12月，福記吸引了法國里昂證券風險投資，以“內地最大的送餐服務供應商之一”的身份，福記登陸香港主板，每股3.1港元。

上市后的福記即遭遇股市大牛市，股價一度沖至29.2港元。手握巨額現金流的福記開始不斷購買物業、興建廠房、收購餐廳。

不過，據福記一位前任高管表示，福記上市后的大部分投資是失敗的，其中虧損較大的項目包括高鐵項目、多鮮樂超市、百變熊貓等。

2007年，福記和鐵道部合作，為動車組提供送餐業務，即福記高鐵項目。福記希望和鐵道部成立北京公司共同經營，并投入800多人力。其后由于可轉債的投資，福記沒有后續資金投入，加上同時兼營奧運會送餐服務業務，原有的人力難以維持，降低福記的服務質量，2008年7月，鐵道部取消福記動車組服務資格。

據福記一位前高管估計，僅高鐵項目為福記帶來了5000萬元-1億元的虧損，奧運會項目也被列入虧損名單中，即便是九華山屠宰場也是一個虧損的項目。

在主營業務無力支撐上市公司攤子的情況下，福記上市后迅速轉戰資本市場，試圖通過債券投資來解決財務問題。2005年，福記通過摩根大通向獨立第三者發行6.2億港元的可換股債券換股價獲得22%溢價，為福記賬面上減少6億港元債務。

嘗到甜頭后，福記于2006年底通過瑞銀與美國紐約銀行梅隆公司簽訂10億港元零息可轉債；2007年通過花旗與CapitaTrustCompanyLimited簽訂15億元人民幣零息可轉債。但正是這兩筆可轉債的運作失利加速了福記的崩盤。其后，由于經濟危機，福記股價大幅跳水，這兩筆可轉為福記帶來連本帶息22億港元的短期債務。

空心化經營

福記的主營業務包括送餐服務、餐館及方便食品三部分。福記在招股說明書中表示，送餐服務和方便食品業務在福記的整體業務中，所占的營業額及收入越來越吃重，未來將繼續作為集團的重要業務。

為了擴大送餐業務，福記在上市期間，在山東、寧波和無錫共建立了4個原料采購中心、2個區域調度和處理中心、7個加工和配送中心，有著每日140萬份的送餐產能。

不過，一位曾考慮和福記合作的快餐行業人士表示，他在考察中發現福記很多基地都是“空廠”，即廠房都有，但沒有生產。讓他感到奇怪的是，盡管福記擁有這么多的“中央廚房”，但福記并不從這些“中央廚房”配送，而是在當地招聘廚師進行快餐加工，“這等于自己在那邊用最土的方式去做，不是用集團的方式去經營”。這使他打消了和福記的合作計劃，把單下給了福建另外一家食品廠。

所謂“中央廚房”即將菜品用冷藏車配送，全部由直營店實行統一采購和配送。采用中央廚房配送后，比傳統的配送要節約30%左右的成本。中央廚房采用巨大的操作間，采購、選菜、切菜、調料等各個環節均有專人負責，半成品和調好的調料一起，用統一的運輸方式，趕在指定時間內運到分店。真功夫就是使用的這種方式。

據一位曾任職于永和豆漿的高管表示，福記無錫的生產基地經營百利包裝的豆漿，和永和合作了塑料袋包裝的豆漿項目。但到了2009年6月，他發現福記生產開始不正常，員工大批流失。到了當年7月，永和的訂單福記已無法生產。

上述快餐行業人士表示，福記上市之初，曾有心做好主營業務，甚至從香港、臺灣及大陸雇傭了一批職業經理人，給他們以超出同行1/3的待遇，總監級職業經理人甚至配有豪車，但“福記力不從心，它那些菜式沒有什么特色，物流中心也非常一般”。

福記的餐飲業務包括中餐館和主題餐廳，中餐業務贏利點來自于團扇。在申請清盤前，福記曾嘗試兩個項目試圖改變困境，一個是給便利店送盒飯，以擴大送餐渠道；再一個是投資興建一個名為“百變熊貓”的中式餐廳，類似于永和豆漿，以期未來進行中式快餐連鎖，但由于在便利店，盒飯供應已無任何優勢，而且沒有盈利，所以開工率不足。在資金鏈斷裂的情況下，這兩項嘗試也隨著清盤而停止。

不過，在這種情況下，福記卻交出了一份“漂亮”年報。截至2008年3月31日的年報顯示，其送餐服務較上年同期增長48.4%，中餐館增長18.1%，方便食品業務上漲93%，經營盈利5.8億港元。

但主營業務的無力，加上巨額的投資失敗，福記真實的運營狀況很快顯現出來。2009年7月29日起，在董事會延期召開、截至2009年3月31日的年報數次延遲后，福記被香港聯交所要求暫停股票買賣，隨后福記董事徐尉玲博士辭職。2009年10月，福記更發生基層員工薪金未發而訴諸圍廠事件，盡管其后高層擔心事態擴散而發放了薪資，但福記已是千瘡百孔。

不過，上市后唯一給福記帶來盈利的就是地產項目，這是福記在上市后投資的業務。上述曾就職于福記的高管表示，福記用于地產的投資是十多億元，分散在無錫、北海、山東等地。福記投資地產的方式屬于等待型投資，即將地買下來后不蓋建筑，任其自然成長，這種投資在房地產價格近幾年的攀升中確實為福記帶來了盈利。

福記一位快餐業同行表示，以快餐行業60%-70%的平均利潤計算，福記作為上市公司不可能在短短5年就走到今天的境地，其根本原因是公司大股東一開始就不打算把快餐業務做好，“做好快餐太累了”，福記的用意是包裝上市，給資本市場一個假象。