靠這招直追星巴克 如今市值慘掉1600億 像亞馬遜補貼壯大 為何瑞幸走上造假路?

※來源:商業周刊

文●吳中傑

瑞幸的英文 Luckin 與幸運(lucky)諧音,但卻未能透過正直與正向的商業策略,維繫一開始補貼策略衝出的運勢。(攝影者.郭涵羚)

一堂新台幣 1676 億元的課,除了道德,還可以給我們哪些關於「補貼神話」的啟示?

4 月 3 日,就在中國的清明連假前夕,曾創下最快首次公開發行(IPO)紀錄、創立 18 個月就在美國那斯達克上市的瑞幸咖啡,各門市前都擠滿了買咖啡的人潮,人龍可長達數 10 公尺,後台系統甚至因此當機。

但,面對疫情時代的大好生意,員工心中卻絲毫沒有喜悅,因為這些顧客都是來「擠兌」手上的咖啡券。

就在前一晚,美股開盤前,瑞幸突然發出公告,「自爆」該公司 2019 年第 2 季到第 4 季之間,虛報高達人民幣 22 億元(約合新台幣 95 億元)的業績,並宣稱,業績造假與該公司營運長劉劍有關,相關事項還在調查。

截至 4 月 6 日,該公司股價暴跌 83%,落到 4.39 美元,短短 3 個交易日,瑞幸市值蒸發約新台幣 1676 億元。

擅長「造夢」吸引投資
如今面臨 3400 億求償

瑞幸坦承造假,並非「良心發現」或「揮淚斬馬謖」,而是在下一季財報即將公布,但會計師事務所很可能不願再簽核的窘境下,試圖止血。

早在今年 2 月,國際知名作空機構渾水(Muddy Waters Research),就發布了一份他們所收到、長達 89 頁的匿名報告,指控瑞幸財務造假。

該份報告動用了 92 名全職和 1418 名兼職人力,在中國 45 個城市、2213 家瑞幸門市,錄下大量的證據,並從超過 1 萬名顧客手上拿到近 2 萬 6 千張收據,拼湊出瑞幸在訂單數、客單價等各種數據造假的圖像。

目前,瑞幸除了面對輿論壓力,更可能被美國證監會調查與開罰,如果再加上投資人的集體訴訟,有律師估算,該公司可能面臨約 112 億美元、折合新台幣約 3400 億元的賠償,這很可能讓瑞幸面臨破產。

對此,向來被認為擅長操作資本遊戲、「造夢」給投資人的瑞幸咖啡董事長陸正耀,在自己的社交媒體上稱:「我非常羞愧、痛心……,過去兩年公司跑得太快,引發很多問題,現在狠狠的摔了一跤。」

但,瑞幸究竟是「跑得太快」,還是其實在商業策略上「跑錯了方向」,因此營運成績無法匹配其所描繪的美夢,必須造假?

我們訪問專長於研究科技產業、新經濟模式的政大商學院副院長邱奕嘉,探討新創企業補貼模式的迷思與誤區。

補貼不是原罪
瑞幸藉此搶市,追趕龍頭

首先,「補貼」本身並非是原罪。

一直以來,瑞幸的商業模式,是靠大量補貼,快速吸引消費者、展店擴張,消費者甚至時常可以拿到「1.8 折」、「零折」(指免費)的優惠券。瑞幸表面上一杯咖啡定價約人民幣 24 元,但事實上,以該公司 2018 年財報所揭露的數字換算,一杯咖啡實際售價僅約人民幣 9 塊錢。

快速擴張策略下,2020 年 1 月,它在全中國直營門市已逾 4500 家,超過星巴克,且讓後者備感壓力。例如,瑞幸主打將咖啡外送到辦公大樓內,後來,星巴克也開始跟阿里巴巴集團旗下的外送平台餓了麼合作,拓展外送市場。

「嚴格講,瑞幸的第一階段(指快速擴張期)沒什麼不對,其實做得滿漂亮的,」邱奕嘉表示,補貼,是很多新創企業初期為擴大使用者基數,都會使用的方法,例如全球旅宿平台龍頭 Airbnb、電商龍頭亞馬遜,都曾靠補貼策略壯大。

瑞幸的第一戰,包括比星巴克便利的 App 點餐,以及大量透過商辦電梯廣告、祭出免費招待咖啡,讓上班族掃碼下載 App;再經由微信公眾號告訴第一批會員,推薦朋友下載可讓彼此都獲贈一杯咖啡,帶來裂變行銷的擴散效果。這確實讓業界龍頭感到威脅,並引來華爾街投資人追捧。

敗在錯估「網絡效應」
跨界太雜,本業無法有綜效

那,問題到底出在哪?

一是,瑞幸所選擇的戰場——咖啡業,並沒有明顯的「網絡效應」(network effect)。

網絡效應指的是,一項商品或服務,會因越多人購買或使用,而使更多人也想使用。例如:你會因越多朋友使用臉書或 Instagram 而想使用該服務;會因一個購物平台有更多買家、賣家在上頭,而更願意使用該平台。

「但,喝咖啡這件事情,不代表越多人喝,你會更有意願購買,」邱奕嘉指出,咖啡業並無顯著的網絡效應,同時,使用者轉換成本也低,「你今天喝了瑞幸,不代表明天沒辦法去星巴克。」

當所處的戰場,網絡效應已不明顯,消費者轉換成本又低之下,邱奕嘉認為,瑞幸應快速運用累積出的龐大使用者,拓展出第二步、第三步能發揮綜效、且具競爭門檻的商業策略。

例如,電商平台對使用者而言,轉換成本也很低。因此,如中國的阿里巴巴,透過支付寶、金融體系螞蟻金服、物流網絡菜鳥物流等服務,建起生態圈,綁住一開始「衝量」策略下招攬到的買家與賣家。

亞馬遜同樣透過可享免費快速到貨、影音串流服務的「亞馬遜 Prime」會員制度,與後進者難以複製、高門檻的綿密物流網絡,留住使用者。

瑞幸雖也持續有新動作,但卻是在 App 上開商城,賣科技、3C 商品,或甚至是開設新的子品牌賣茶,都被外界認為「撈過界」,或無法與原先的咖啡本業發揮綜效。

從細分市場反攻主流
重點是「保齡球道策略」

「我們講平台成長,很重要是細分市場的成長,而且是打保齡球道的策略,」邱奕嘉解釋,保齡球道策略是由高科技行銷大師傑弗里.摩爾(Geoffrey Moore)提出,意指企業進入新市場時,應選擇族群小、但用戶明確的細分市場,逐漸優化產品,拓展到其他細分市場,最後打入大眾。就像保齡球打到第 1 支球瓶後,要再靠著第 1 支球瓶擊中第 2 支,第 2 支擊中第 3 支,以至最後能全倒。

例如臉書,當年便是從哈佛大學通訊錄,逐漸拓展到波士頓區域的學生,再到常春藤名校、哈佛大學等校園,最終到其他大學和高中生,以至所有大眾。

「但瑞幸第 1 個細分市場,是喝咖啡的上班族,跟它後來拓展的市場關聯性沒那麼強,就像很遠的兩個球瓶,第 1 支倒了,跟第 2 支沒關係。」邱奕嘉說。

大多頭時代,「補貼、圈用戶、不問損益」的快速擴張模式,可以被始終相信「明天會更好」的資本市場,以「本夢比」詮釋。華爾街著名空頭投資人查諾斯(Jim Chanos)便針對瑞幸事件詰問:「投資人到底要被這些看起來太過美好的公司燙到幾次?」

但,當全球即將迎接蕭條,補貼模式雖不會因此告終,我們卻都能更精明的問:補貼後的下一站,究竟是什麼?要往哪裡走?從過去的一頭熱裡修正與學習。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1691 期。

來源:《商業周刊》 1691 期

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