房產開發商借道PE,存人才運營技術三道坎

這輪調控最困難的時期尚未到來。

目前，房地產業開發資金充裕度急劇下降，尤其是民營開發商的資金鏈正面臨著艱苦卓絕的考驗。PE再度成為不少陷入資金饑渴的開發商的“救命稻草”。

越是美好的期待，過程越是曲折。在越來越多的開發商不斷加入PE大軍的背景下，轉型之痛、借道之難也逐步暴露出來。從房地產行業到PE，本質上是跨行業的轉型，在商業模式上存在著極大的差別。成功借道PE，獲得資金的及時注入，開發商面臨著至少三道關要過。

人才關：復合型人才極度匱乏

開發商轉型PE，首先面對的就是人才瓶頸。在當前的人才市場上，房地產專業人才并不稀缺、金融人才也不匱乏，但是精通房地產又精通金融的復合型人才則是鳳毛麟角。

開發商轉型的PE，其投資方向基本上是以房地產行業為主，同時向外圍延伸。PE投資需要發現企業價值、創造企業價值，這樣才能在股權退出時實現投資溢價。這就需要從業人士首先要精通房地產開發的全過程，設計、施工、成本控制、材料采購、營銷等各個環節都要有所涉獵，才能勝任PE投資的工作。其次，在項目來源、項目選擇、項目管控、項目退出等環節，又需要從業人員具備財務管理、公司治理、內控審計、風險控制、法律法規、資產證券化等綜合性的知識結構。對于以投資企業IPO為退出方式的地產PE來說，還需要精通上市流程。

從目前開發商轉型PE的團隊來看，大多是采用地產人士 金融人士來組建團隊，這也是不得已而為之，畢竟新生事物的發展需要過程。這一模式在PE初期尚可應付，但是隨著業務的增長，從業人員知識結構的分裂則會降低企業運營效率，阻礙企業發展壯大。因此，在目前的階段自行培養專業地產PE人才，是每一個地產私募股權投資公司無法回避的課題。

運營關：理念轉變是當務之急

從開發商轉型為PE，本質上是商業模式的轉變。開發商的負責人是企業家、PE的負責人則是資本家；開發商開發的商品是建筑，而PE開發的商品是公司或者股權；開發商對企業的投資往往希望做長久，而PE對企業的投資則是希望快速盈利、快速退出；開發商對投資企業的管控一般是操作管控，而PE對投資企業的管控大多是財務管控或者戰略管控。

不同的商業模式，形成了不同的經營理念。而經營理念的轉換，則是開發商轉型PE的過程中最為核心的轉變內容。

理念轉變推動運營方式的轉變，單個項目的是否拿地成本最低、是否設計的獨一無二、是否銷售速度最快、是否銷售金額最高，都不再是PE管理者關注的核心，PE管理者最關注的是股東利潤是否最大化。

一般而言，PE管理者并不直接對投資企業進行業務管控，在治理結構上大多采用股東會、董事會對投資企業的管理層進行管控或者績效考核。有些PE管理者會憑借自身豐富的管理經驗，對投資企業進行經營重組、流程再造，但這不是業務管控，而是戰略管控，目的只有一個：提升企業價值，進而提升股東權益。這也是對PE管理者能力評價的唯一標準。

技術關：流程要建立、體系要規范

地產PE作為新生事物，在技術路徑上必然的要借鑒傳統PE的模式或者國外地產PE的模式。但是由于具有行業特點和本土屬性，探索具有中國特色的地產PE技術路徑，建設科學的流程和規范的運作體系，也是地產PE無法回避的課題。

對于傳統PE來說，技術路徑大致包括盡職調查、項目篩選、項目融資、項目投資、項目管理、項目退出六大環節。

盡職調查不同于傳統的房地產業調研，調查內容更廣更深，除了行業的發展調研和市場競爭調研之外，還需要了解投資企業的財務狀況、法律狀況、治理結構、管理者背景風格等，其核心目的是發現企業的價值。這里的價值不是財務報表上的資產負債規模，而是企業未來的價值的折現值。

項目篩選不僅僅是意向投資企業的價值比較，還包括并購條件、重組難度等交易成本的比較。

項目融資由于是私募，如何取得投資人的信任則是關鍵環節。這個環節對于開發商往往是薄弱的，有的可能要借助信托機構才能完成。

項目投資需要全面考慮交易中的利益主體，設計完善的交易架構。其中對經營管理核心人物的激勵是至關重要的。往往通過對賭協議來實現PE管理者和經營管理者的雙向約束。

項目管理的形態由于是股權管理和資產管理，治理結構和管控流程的設計至關重要。在這里首先是風險控制，即資產保全；其次才是股權資產的運營增值。

項目退出是PE投資的最后環節，也是價值實現的環節。PE投資的最大特點是“為了賣而買”。往往在對企業投資時就已經設計好了退出路徑。對于房地產PE的退出路徑，一定要明白IPO是大家都向往的，也是競爭最激烈、難度最大的一種方式。而通過經營增值之后的股權再轉讓往往更現實。