華僑城,以珠三角為支點

在很多人眼裡，華僑城A就是做地產的，但在華僑城集團總裁任克雷看來，華僑城其實是一個城市開發商，而不僅僅是一個地產開發商。

20年前，當中國第一個主題公園——錦繡中華建成開放的時候，華僑城還不能稱之為一個企業。1985年正式成立的華僑城，最初只是一個半行政性的開發區，如今它已是擁有旅遊、地產和電子三大主業的大型央企。

地產貢獻了大部分利潤，但華僑城一直以來孜孜以求的支柱始終是「文化旅遊」。為了更好地推動主題公園等旅遊項目發展，華僑城在國內首創「旅遊+地產」商業模式。

從一個開發區，到一家註冊外企，再到一家大型央企，華僑城走過的路，著實見證了整個珠三角地區對外開放的歷史進程。

從政府到企業

上世紀80年代，對外開放、引進外資成為風氣之先。歸屬於國務院僑辦的深圳沙河華僑農場也辦起了一些外資企業。其中，1979年成立的光明華僑電子廠，是中國第一家中外合資電子企業，這就是後來的康佳集團。

為了充分發揮華僑華人的資金、技術和人才優勢，在國務院僑辦具體運作下，華僑城開發區應運而生。1985年8月28日，國務院僑辦和特區辦批准從深圳沙河華僑農場劃出4.8萬平方公里土地，設立華僑城經濟開發區。當年11月11日，深圳特區華僑城建設指揮部成立。

當時，深圳蛇口工業開發區模式已成為改革開放的樣板，開發區逐漸在全國遍地開花。華僑城經濟開發區就是仿照蛇口模式設立的。「實際上當時跟全國很多開發區差不多。」華僑城集團黨委書記、副總裁鄭凡說。

1987年，深圳經濟特區華僑城經濟發展公司經廣東省工商局核准開業，註冊號為粵外企字0734，註冊資本為人民幣300萬元。1992年，公司更名為深圳特區華僑城經濟發展總公司，註冊資本變更為人民幣3800萬元。也是在那一年，康佳經股份制改造後上市，華僑城是其第一大股東。

直到1996年，華僑城幾經更名為華僑城經濟發展總公司。這是改革開放後在珠三角地區常見的公司名稱，這裡幾乎每一個鄉鎮、街道都成立了本地的經濟發展公司，公司領導由當地行政領導兼任，業務以出租土地、廠房為主，鮮有實業資產。

事實上，那時候的華僑城還不脫一個半行政性的開發區性質。在這個開發區內，華僑城建起了拉鏈廠等眾多「三來一補」企業。這個龐大的公司一度下轄110多個下屬企業，業務覆蓋紡織、印染、玩具、自行車等30多個行業。

很長一段時間以來，華僑城作為一個開發區，擁有規劃等諸多政府職能。直到現在，華僑城還保留有部分城市管理和經濟統計的職能。

1997年，華僑城經濟發展總公司更名為華僑城集團公司。

1999年，根據中央9號文件關於企業與主管機關脫鉤的精神，華僑城集團作為國務院僑辦的三大直屬企業之一，與國務院僑辦脫鉤，隸屬中央大型企業工委管理。

2003年後，華僑城集團公司由國務院國資委管理。

從「地主」到「資本家」

1993年，現任首席執行官兼總裁任克雷開始執掌華僑城。

通過全面的摸底，他發現分佈在20多個行業的企業佔用了整個華僑城資源的七八成，利潤的貢獻卻只佔百分之十幾，另外百分之七八十的收入則主要來自電子、旅遊和地產三個行業。

從1994年開始，華僑城開始果斷地通過多種形式剝離副業，突出主業。幾經調整後，華僑城逐漸形成旅遊、地產和電子等三大主業，旗下擁有華僑城旅遊、華僑城地產、康佳電子等知名子品牌。

任克雷表示：「華僑城主動將自己轉變成為一個純粹的企業，從原來的一個開發區下面擁有若干企業轉變為一個企業下面擁有若干開發區，從而掌握了產業的主導權。」

他說：「華僑城從『地主』變成『資本家』，從『收租者』變為『投資者』，從一個小市場變成一個大市場。這是華僑城的一次基礎性變革。」

現在，在資本市場，華僑城擁有深康佳(000016)、華僑城A(000069)和華僑城(亞洲)(03366.)三個上市公司。今年6月，華僑城(000069)股東大會通過整體上市方案。

20年前，華僑城的資產不到1億元。現在，這個數字超過了400億元，企業員工總數3.2萬餘人。2008年，華僑城銷售收入為208億元，利潤總額21.5億元，在全國141家央企中分別位居第79位和第42位。

對於任何一個只有20多年歷史的企業來說，這都是一個驕人的戰績。但對華僑城所選擇的主業——主題公園等旅遊項目來說，這樣的收入仍然是遠遠不夠的。

剛剛試業的上海歡樂谷一期總投資近20億元，已全面開業的東部華僑城總投資更是超過了35億元。

事實上，從1989年到1998年的10年間，華僑城做了四個主題公園。1998年到2008年，華僑城分別在深圳、北京、成都、上海等地興建歡樂谷，此外還有東部華僑城、歡樂海岸等。而且，這些新項目的規模遠超於前，一個主題公園的投資額相當於前十年的三到四個。

目前，華僑城已經初步完成了在國內發展的第一輪戰略佈局，第二輪佈局也已經在武漢、天津、西安等地展開。據統計，華僑城在國內擁有開發權的土地約35平方公里，相當於一個中等城市的面積。華僑城無疑已經進入一個快速發展時期，任克雷將這一切歸功於華僑城獨有的商業模式。

「大型主題公園投入很大，資金回收是很長期的，如果沒有一種商業模式來支撐它，我們就做不下去。」任克雷說。

從「旅遊、地產」到「旅遊+地產」

錦繡中華是華僑城最早的一個「名利雙收」項目。1989年錦繡中華開園後引起轟動，當年即收回1億元的投資。根據自身區域成片開發的特點，華僑城將主題公園作為其主要特色產業，並制定了滾動發展模式。

但是，主題公園一次性投入越來越大，而其市場半徑和遊客人數則變化較小，自身成長性並不高，完全靠自身滾動發展不切實際。

「當年我們1個億做一個民俗村，今天我們上海歡樂谷一期就投資近20億。我們致力於做這個產業，就必須有一個強大的收益支持。」深圳華僑城控股股份有限公司總裁姚軍說。

在任克雷的謀劃中，這種變化後的模式就是現在發展的主題地產和大型主題公園的融合，結合成片開發建設一個旅遊城。

1999年，華僑城提出 「旅遊+地產」的概念，將房地產融入文化旅遊的產業鏈當中。2000年，主要經營華僑城旅遊產業的華僑城控股公司與華僑城集團進行資產置換，持有了房地產公司25%的股份，隨後又增至40%。以此為支撐，華僑城的主題公園等旅遊產業大幅度提高盈利水平，從而為滾動發展提供了大量資金。

與此同時，華僑城以旅遊業的主題化包裝手法，對房地產產品進行包裝開發，大幅度提升與主題公園同處一個區域的房地產產品價值。2000年，華僑城在深圳歡樂谷等主題公園附近投資開發波托菲諾項目，獲得成功，創造了旅遊主題地產的典範。

看似簡單的資產重組，實則是華僑城商業模式的重大變化。而此前相互獨立的旅遊和地產，經過調整後，發揮出1+1遠遠大於2的作用。

華僑城的這種商業模式並非憑空而來，而是與其自身資源特點緊密結合。保證「旅遊+地產」模式成功的是華僑城成片土地綜合開發的資源優勢，沒有這個前提，「旅遊+地產」的模式就無從談起；而如果沒有創新的商業模式，華僑城的這一資源優勢也無從發揮。

在改革開放前沿的深圳摸爬滾打20多年，華僑城知道該怎麼去優勢互補。

與傳統壟斷型央企不同，不管是旅遊、地產還是電子，華僑城的三大主業都面臨激烈的市場競爭。「我們每一天都處在一個充分競爭的行業裡，在奮鬥。」1994年加入華僑城的鄭凡對此深有體會。

如今，作為旅遊地產的先行者，華僑城在地產和旅遊行業都擁有自己的話語權。華僑城主題公園最新排名是世界第八、亞洲第一，歡樂谷在全國開起多個「連鎖店」，而在這些地方，華僑城地產如影隨形。

華僑城集團整體上市方案的通過，將令華僑城的步伐再度加快。鄭凡表示：「地產業務將會給上市公司提供更大的利潤支持，同樣也會給我們將來旅遊的發展，提供更好的資金支持。」

在海外，華僑城現在也收到許多邀請，分別來自阿聯酋的迪拜、馬來西亞、印尼、韓國、越南等。

走出去是國家一直鼓勵的方向，鄭凡承認，這是一件令人歡欣鼓舞的事情。但他同時也提醒，華僑城「應該很冷靜」。「華僑城是一個什麼樣的企業，我們現在能做什麼，和我們將來想做什麼，至今我們還差哪些東西。」鄭凡說，「中國是一個大市場，全世界的知名品牌都在竭盡全力要進來，我們沒有理由放棄這個市場。」

創想文化

在華僑城，鄭凡曾經是第一任首席文化官，這是一個在國內其他企業幾乎沒有見過的職位。之所以如此安排，是因為華僑城始終認為其模式的核心價值就是文化。

在華僑城城區中部，有一塊佔地約6萬平方米的空地。如果用來建地產項目，按當時價格至少可以賺幾個億。但是華僑城最終決定不再建地產，而是再投1個億建一個公共的生態廣場。不久後，這裡就形成了山丘、溪流、瀑布、叢林和綠地。

在其他開發區紛紛平整土地，大興土木建廠房的時候，華僑城及時轉向，形成了一種獨特的文化和商業現象。

早在1985年，華僑城就確立了「環境就是優勢、規劃就是財富、結構就是效益」的理念。在早期規劃中就堅持了依山就勢，保持原有自然生態環境的整體規劃思路。

在華僑城城區東部，有一個破舊的集合式廠房區。2006年，華僑城將它改造成1萬多平方米的LOFT創意社區，成為中國第一個具有博物館性質的當代藝術空間，並成功在此舉辦深港雙城雙年展、城市雕塑展等文化藝術活動。

穿行在華僑城城區，狹窄的道路僅雙向兩車道，而且彎彎曲曲，時常隱沒在茂密的樹叢中。這裡沒有十字路口，沒有紅綠燈，所有的路都是T字型，目的就在於使汽車速度放慢，減少對居住環境的不良影響。

華僑城將這種種創意稱之為 「優質生活的創想家」。

在華僑城洲際大酒店前面，保留著一塊1982年深圳灣大酒店的老牆，從而將這個城市的歷史與現代白金五星酒店有機結合。華僑城現任首席文化官欒倩表示，這堵老牆體現了華僑城對歷史和文化的一種尊重。2006年，該設計入選華僑城首屆「創想獎」，分享了當年100萬元創想獎金。

迄今已舉辦兩屆的 「創想獎」，意在「激發每一個員工、每一個管理者的創造能力」。

做優質生活的創想家，是華僑城的口號，也是對每一個員工的要求，這一點連任克雷自己也不例外。為使歡樂谷的過山車設計得更好玩過癮，這位50多歲的老總跟著一大群年輕人在全球各地嘗試各種過山車。

剛剛試業的上海歡樂谷的大型木質過山車就採用了任克雷的想法。他還把長度從1000米增加到了1200米，並把位置安排在園內醒目處，這個想法後來得到了專家的認可。

1999年底，華僑城曾組織了一次全國範圍的專家研討會，試圖破解華僑城發展的密碼。會後，專家形成了兩種截然不同的結論，一派認為華僑城是央企優秀代表，其模式應該推廣，一派則認為華僑城的成功是特例，無法複製。

直到現在，鄭凡也無法準確說出華僑城成功的密碼，「華僑城是一個很難完完全全從財務報表上讀懂的企業。」

他認為，看一個企業，不能僅僅簡單看它現在的規模，而且要看它的成長，包括文化內容、組織管理以及人的精神抱負。

在鄭凡看來，創想文化是華僑城的血液和靈魂，這與華僑城「優質生活的創想家」的企業口號正好相呼應。